次世代リーダー育成の3つの問題

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次代.png次代を切り拓く人材を育てるために外せない3つのポイント
ビジネスを取り巻く環境の変化が当たり前の時代、『昨日まで通用したことが今日は通用しない時代』と言っても大袈裟ではないかもしれません。このようなビジネス環境の中、次代を切り拓く人材を育てようと各社あらゆる手を尽くしています。今回はそのために外せない3つのポイントご紹介します。

 

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私たちの船も先々を考えて、「次世代リーダー育成」に取り組むぞ!

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はいっっっ!!!

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リーダーに必要な能力は打たれ強さだ!
ん~~、良い意味で鈍感力というか、、

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((鈍感力?))

s_IMG_廣田-crop.png三神!若手といってもお前も次世代リーダーの候補なんだからな!
これまでみたいにすぐにあきらめたり、周りに頼りっ放しで
迷惑をかけるんじゃなくて、打たれ強くなるんだぞ!!

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え~ッ、ボクそんなこと一度もやったことないですよ~~?

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((これこそまさに鈍感力!!??))


 

s_IMG_丸山.png私たちの船でも「次世代リーダー育成」は重要な課題の一つで、これまでも色々と取り組んでいますが、育っているようには感じられず、本当にこのままで良いのか悩みがつきません。私たちのようにリソースの少ない組織で「次世代リーダー育成」をより進めていく為に、ポイントがあれば教えてください。

 

s_IMG_原田.png「次世代リーダー育成」の資質論・育成論においては様々な見解や理論がひしめいています。しかし、“ないないづくし”の中でそれを行うとするなら、現在飛び交っている資質論や育成論を一度捨て、『リーダーシップ』や『組織』などを従来にない発想で捉え、育成を考えていくことが必要になります。
今回は「次世代リーダー育成」を再考するための切り口を見ていきましょう。

 

 

「次世代リーダーの育成」は本当に必要なのか?

昨今,多くの企業で「次世代リーダー」を発掘し,重点的に育成する「選抜育成」を実施するものの,実際に取り組みを進めていく中で,「なかなか育たない」,「取り組んでいるが,このままで良いのか」といった問題を抱えている企業が少なくありません。

企業は今、グローバルな競争がますます激化する中で,先行きが不透明な未来を読み解き,方向性を決めて行かねばなりません。このことは今後継続的に企業の盛衰を左右することと言えます。

「だから次世代リーダーの育成が必要なんだ」という考え方を否定するつもりは毛頭ないのですが、本当にその考え方が自分の会社に必要なのか?何となく「次世代リーダーが今後必要だ」という周りの情報によって、そう思っていないか?考えてみたいと思います。

 

「次世代リーダー像を描く」という問題

多くの情報ではまず、次世代リーダーのあるべき姿、能力、資質、そしてその見つけ方(診断、測定)を述べています。「企画力」「リーダーシップ」「変革力」・・・。その情報の送り手が様々な角度からあるべき姿を、図解を使って語っています。また各種診断もその背景にはそれぞれあるべき次世代リーダーの理想像があり、それらを統計学的見地も踏まえてより正確に測定しようとしている面では同じです。

それらで述べられている次世代リーダーとしてのあるべき資質や能力、そしてマインド等について異論はありません。しかし社員が少なく、また人材育成をそれほどしてこなかった会社(さぼっていた・・・というわけではなくて)にしてみると、「そんな資質や能力をもった人材はうちにはいない」もしくは「Aさんは候補かもしれないが3つの資質のうち1つしかない」などというように少々落胆します。

 また、「それならどういう人材が次世代リーダーにふさわしいかを将来の事業構想などからご自身でお考えになってみてはいかがでしょうか?手伝いますよ。」という情報もありました。しかし「これはかなり難しい・・・」(だから、検索でも『次世代リーダー 選抜条件』というキーワードが上位にきている)「しかもそれを考えるコストや時間や人手もない」と思ってしまいます。

「混迷している」「不確実な中で組織の方向性を決めなければいけない」という総論には賛成なのですが「次世代リーダー育成がそれを解決する」という各論はすべての企業ではありませんが、「ないないづくし」で経営をしている会社にとっては少々バーが高く感じられます。

 

「次世代リーダーは選抜して育成する」という問題

 そもそも「選抜する」ほど人数がいないという声もありますが、さきほど述べましたように、「選抜の条件」で検索をされている方は多いということはここに課題や問題意識を持っている方が多いということだと思います。

その条件の中で「選抜基準」に関わる資質や能力の話は先ほど述べましたので、ここではそれ以外に多い課題や問題意識について述べます。

1つ目は「選抜されなかった人たちがモチベーションダウンをする。その回避策」についてです。「選抜するという方法を採る」意図については様々あるのでそれは否定しません。しかし、選抜するという方法さえ採らなければ、選抜されなかったという理由からのモチベーション(今の時代はひじょうにこれが大切でかつ難しい)ダウンはないですし、ダウンさせないための施策やダウンしたものをアップさせるための打ち手も必要ありません。

また2つ目に良く聞くのが「現在の業務から離したくないとの理由でエース人材の選抜を現場がためらう。結果エース人材を出さない」「強引に上が選抜してしまうと選ばれた本人や現場のモチベーションが下がる」「そもそも現場に選べと言っても上ですらわからない選抜基準を現場が分かる訳もないので選べない」「現場が選抜のためのコスト・時間がもったいないと抵抗する」など、これらも「選抜形式」を取らなければ起きない課題、問題と言っては言い過ぎでしょうか?

しかも「選抜するほどの人数がいない会社」はそもそもこの方法が採れません。選抜しないで「混迷の中で方向性を決めて業績を上げる」ことを成し遂げなければならないのです。

 

「次世代リーダーに困難な仕事をアサイメントする」という問題

これもよく聞くのですが、「研修だけでは次世代リーダーは育ちません」「現場での困難度の高い経験が育成の最大のポイントです」という意見です。その通りだと思います。しかしその後、「だから新規プロジェクトや業務改革、そしてマネジメントなどにアサインさせて疑似体験をさせることが大切です」と付け加えられている意見が多いようです。

ここでの問題は「ストレッチになるような仕事がそもそもない」「そういう人事をするには現在の人事制度では出来ない。またそれを見直すコストも時間もない」「仮にアサイメントできても疑似は疑似。元の業務に戻ればまた本人の意識も行動も元にもどるのではないか」などです。もちろん先ほど述べたことも関係していて「引き抜かれた側の現場の業績が落ちる→不満が出る」という悩みも出てきます。

社員の「修羅場経験」の大切さは誰もが「混迷の中で方向性を決めて業績を上げる」ためには不可欠だと分かっているのですが、「あらためてアサイメントしないと次世代リーダーは育たない」と聞くと、「うちでは難しい」と思ってしまうのです。

 

「次世代リーダーの育成」を再考する

「混迷の中で方向性を決め業績を上げる」ということの問題意識、しかも早くそれに取り掛からねば・・・は共通していても、そのためには「次世代のリーダーの育成が肝要だ」という考え方で良いのか?またその中で言っている「次世代リーダー」というのはいったいどういう人物なのか?を再考してみてはいかがでしょうか?そのヒントとなる切り口は 

  • これからの時代そもそもリーダーは特定の資質・能力ももった人を指すものなのか?そうだとしてもそのような人材がいない、採れないならどうするのか?

  • 誰がリーダーかは状況によって変わらないか?とすると誰もがリーダーにならなければいけないのではないか?

  • もしあなたの会社が「ないないずくし」ならば

    特定しない、選抜しない(リーダーとそうでない人を区別しない)
    →全員が「混迷の中で方向性を決め業績を上げる」に挑むリーダーになれないか?

    あらためてアサインしない
    →今やっている仕事で「修羅場経験」を積ませることができないか?そのための仕組み改革は?

などです。今後も皆様と一緒に考えていきたいと思います。

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ビジネスを取り巻く環境の変化が当たり前の時代、『昨日まで通用したことが今日は通用しない時代』と言っても大袈裟ではないかもしれません。このようなビジネス環境の中、次代を切り拓く人材を育てようと各社あらゆる手を尽くしています。今回はそのために外せない3つのポイントご紹介します。

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