なぜ今、管理職は人事評価を勉強したほうが良いのか?

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人事制度改訂・見直しのポイント①

「なぜ評価制度から改定するのが得策なのか?」という切り口から、変化が常態化した時代の人事制度の見直しのポイントをお伝えします。


【掛け合い】管理職はもっと人事評価を.jpg

管理者が人事評価をもっと理解すれば自分の役割がよりはっきりする

業績は一人ひとりの社員のアクションが創出するものです。そのアクションがベターなものになるように、常日頃から社員全員がそれを心掛けなければなりません。人事評価は日常の人材マネジメントの集大成です。人事評価があるからこそ、日常の人材マネジメントの質が変わり、社員のアクションがよりよいものになっていくことにつながっていきます。管理者が人事評価をより深く理解すると、人材マネジメントがいろいろな視点から分かるようになり、当然、管理者としての自分の役割がはっきりしてきます。

管理者が企業の競争の優位性を確立するという役割

 管理者の中には「人事評価はもっとシンプルなものがいい」というような意見(不満)を持っている人が多くいます。なぜなら、その方がフィードバックにおいても部下ともめないで済むし、部下も納得しやすいからだと。さらに「業績数値の評価で人事評価を決めたらよい」という声もよく耳にします。確かにこれらの意見は一理あります。複雑すぎる人事評価は結局その意図通りの運営はされません。また業績数値は経営レベルで決定された後に部門、個人という形で降ろしていけば評価基準としての目標は明確になります。そして業績数値はその結果も明解で、達成率もはっきりします。達成率で評価尺度基準をあらかじめ決めておけば、管理者の人事評価の能力が高かろうが低かろうが、自動的にSだのCだのと評価結果がはじき出されます。部下側からもこの過程はすべて見えるので、上司としての評価者の判断に不満を持つ部下はほとんど出てこないでしょう。

このような意見に対して「管理部門はどうするの?」という声も聞かれます。管理部門は業績数値目標の設定ができないからです。しかし、それ以上にこの「簡単にせよ」「数値結果で評価すればよい」という意見の通りにしてしてはいけない理由があります。なぜならこの意見には、今の時代、競争力の源は「人材」であり。その「成長」や「結果を生み出すためのプロセスへの工夫」を評価するという発想がないため、その結果、組織のアクションが変わらず、競争優位を確立できなくなる危険があるからです。

評価が見えにくい、しにくいものの中に競争の優位性がある

確かに業績数値は会社にとってとても重要なものであり、かつそれを評価するということはわかりやすく簡単であるかもしれません。だから当然、どの会社でも人事評価の重要なものの一つとして組み入れているはずです。つまり競合他社との違いはここにはありません。ですからむしろ、「会社にとって重要であるが、わかりにくく評価が簡単ではない」ものを人事評価に組み入れなければ競争優位を実現できません。このことがしっかりと人事評価に組み入れられ、管理職に理解されて運用されれば、社員のアクションが変わり、競争優位につながるのです。

こういった「重要でかつわかりにくくかつ評価が難しい」と言われるものは、一般的には下記です。

・能力評価

・情意評価

・価値ある行動の評価

・成果評価の定性評価部分

 ▶業績数値目標以外の定性目標部分(アウトプット目標や進捗目標)

 ▶日常業務の成果

 ▶組織貢献度評価

これらは、業績数値目標に比べれば曖昧な部分が多いですが、その曖昧な部分の評価のやり方を管理者が学習し、工夫することは人材の能力開発や活力アップにつながり、業績向上のためのケイパビリティーや固有の業務プロセスを見つけ出すことにつながります。その結果競争の優位性が確立され、業績の向上につながっていくのです。

まとめ

このような視点に立って、たとえ分かりにくく、評価が難しいいものであってもそれをしっかりと管理者が学習するようにしてこそ、それが競争力の源泉になり得るのです。どのような環境の変化があっても、人材のアクションが企業の業績を生み出すことに変わりはありません。日常の人材マネジメントの質を高めるためにも管理者が人事評価の能力を高めることが今、求められています。


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