OKRブーム?の背景(その3:OKRが教えてくれるもの)

OKRの本質

現代の会社の多くは経営者と従業員は主従関係でなく対等な関係になってきています。従業員はただ与えられた目標を達成する人でなければ、その意味を理解できない愚か者でもありません。会社としての共通の目的に共感し、その目的を達成するためのパートナーであるのが、現代の会社における従業員です。これを会社で体現するのにOKR(Objective&KeyResults)は適しています。OKRはこれまでにない斬新な発想というわけではありませんが、会社の目指すものと各部署や個人で行うことを連鎖させて目標を達成しようというごく当たり前のことを仕組みにしたものです。全社→部門→個人の全ての目標が連動しており、各目標間の因果が理解しやすく、社員各自が自身の目標に納得し、集中することができます。

OKR導入から学べる事

1.短期間で全社目標が変わる状況ではOKRをその度ごとに作り直すことが必要になる

OKRは全社の目標を変えると連動して部署・個人の目標も全て変える必要が出てきます。比較的短期間に全社の目標を変えざるを得ない状況では、この変更の大変さを考えると、経営陣に一度作ったOKRを今更変えたくないという迷いや躊躇が出ます。その結果OKRの良さである「柔軟性」を結果的には活かせないことになってしまいます。まさに経営の意思決定力があるかないかが浮き彫りになります。

2.1on1面談を本気で行う気がないならOKRはやめた方がよい

OKRは目標同士の因果関係が明確なだけでなく、個々の目標も定量化・定性化がきっちりされます。目標の各期限でその達成・未達成を見落としたり未達成になったメンバーに対して面談でフォローをしなかったりすると、会社のあちこちから不満が出てきてしまいます。「忙しくて面談などできない」いう言い訳は通用しないのがOKRなのです。真に互いが協調し、成長しようという気持ちがある組織なのか?が問われます。

3.ボトムアップ的かトップダウン的に運用するかは会社による

会社の目的(ミッション)が好きで、それを達成することに共感する人たちが集まっているような会社ではOKRをトップが最初に全社の目的や目標を決定し、それに向かって次に各部門、次に各個人が決定するという運用が適しており、逆に各自や各部門が事業家精神旺盛で、それを会社が支援するような考え方の会社ではボトムアップ的に運用することが適しています。「トップダウン的運用では社員の自主性が損なわれるのでは?」という疑問をよく聞きますが「OKRのトップダウン的運用=自主性の消失」ということではないと考えるべきです。むしろOKRによって自主性があるかないか?が明確になり、なぜ自主性がないかを考える機会となります。

4.たかが「目標の説明だ」と思っていると痛い目に合う

「期待理論」という言葉はご存じかと思いますが、これはビクター・ブルームが最初に提唱したモチベーション理論で、人はそれをすることで得られる結果への期待値とその行為によって得られる報酬の魅力によってモチベーションが決まるというものです。OKRにおいて「この目標を達成すれば目的にいける」という効力感と「この目標を達成すれば次はこんな段階に進める」という期待感がモチベーションを高めるということです。逆に「頑張ってもこれでは目的は達成できない」という場合や、「目標を達成しても何も変わらない」といった場合、モチベーションは低下してしまうのです。

経営やマネジャー、あるいはメンバーが周囲に何を目指しているかという目的を、そのゴール、意義やメリットなどを自分の言葉で説明し、質疑応答を行って合意形成を図る、あるいは目的に向かっての目標(戦略や戦術)が実現可能なものであるかを、予想される障害やその対策などの説明と質疑応答を通じ全員の効力感につなげていくことが出来るかがOKRでは重要になってきます。まさに組織にいる一人ひとりのコミュニケーション力が問われることになります。

まとめ

「OKRは目新しい目標管理のメソッドではない」という意見もありますが、導入すると全社一丸となって業績に達成に向かっていく上での経営課題が導入前より明確になります。


【関連記事】OKRブーム?の背景(その1:ノートレーディング)

「ノーレイティング」の本質は「社員の可能性の最大限発揮による会社能力の最大化」です。そのための「高頻度フィードバック」「マネジャーのマインドセット」はOKRでも重要視されています。


【関連記事】OKRブーム?の背景(その2:そもそもOKRとは?)

経営から部門、個人が「一本の線でつながる」ことによる組織パワーの発揮というOKRの基本精神は本来の目標管理の基本精神と言いえます。

関連記事