NEXT人事評価制度(その3:成果主義から得るもの)

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バブル崩壊後、人材マネジメントへの成果主義の導入の過程で起きてきた「年功主義バッシング」それではなぜ現在でも「年功主義的要素」は人材マネジメントにおいて現実に残っているでしょうか?

 

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「年功主義」の弊害を無くそうとして生まれた「職能資格制度」「職能給」等を制度とした「能力主義」は結果的にその弊害を無くせなませんでしたが、「経済状況からくる経営課題を踏まえて、人材マネジメントをどうするかを考え、制度を構築する」という「人事評価制度構築の基本精神」を再認識させるきかっけになったと言えます。 

 

人事評価は経営課題の変遷とともに変わってきた

「人事評価」は「人材マネジメント」の手段のひとつです。

また、「どのような考え方で人をマネジメントするか?」によりその手段のひとつである「人事評価」も変わってきます。また「どのような考え方で人をマネジメントするか?」は当然その時々の「経営課題」の影響を受けます。つまり、「経営課題」が変わると、「人材マネジメントの基本的な考え方」が変わり、「人材マネジメントの基本的な考え方」が変わると、「人事評価」も変わると言えます。

多くの方がご存知のように戦後の我が国の「人材マネジメントの基本的な考え方」は、「年功主義」→「能力主義」→「成果主義」という風に変遷してきました。当然この「人材マネジメントの基本的な考え方」の変遷の裏には、その時々の解決すべき「経営課題」(例えば「大量生産」)があったわけであり、例えば「年功主義」という「人材マネジメントの基本的な考え方」の実現としてその手段である「人事評価」(例えば勤続年数や年齢)があったわけです。

昨今、人事評価制度の見直しが叫ばれていますが、「人事評価」の変遷とその背景にあった「経営課題」、課題解決に必要だった当時の「人材マネジメントの基本的な考え方」を振り返ることで、今後自社の人事評価制度のどこをどう見直すか?のヒントが見つかるのではないでしょうか?

なぜなら、上記の「年功主義」→「能力主義」→「成果主義」という「人材マネジメントの基本的な考え方」の変遷を「進化の過程」と捉えてしまうと、上記3つで言えば、「成果主義」が最もすぐれた「人材マネジメントの基本的な考え方」ということになります。

確かに「年功主義」→「能力主義」→「成果主義」の変遷の中で「進化はまったくない」とは言えませんが、それぞれの「人材マネジメントの基本的な考え方」の背後にそれを必要とした「経営課題」が先にあったはずで、自社の「経営課題」の解決を横に置いて、「最新の人材マネジメントの基本的な考え方だから」、「その最新の人材マネジメントの基本的な考え方を基にした最新の人事評価制度だから」、という理由で自社に導入しても良いというものではないと思います。

少しオーバーな言い方をすれば、例えば「経営課題」によっては「能力主義」という70年代のオイルショックの頃に生まれた「人材マネジメントの基本的な考え方」に基づく「人事評価制度」が「現在の我が社には必要だ」という場合もあるかもしれません。

このように過去の「人事評価」の変遷を「経営課題」の変遷とセットで振り返ることで、自社の今後の「経営課題」は何か?その達成ための自社の「人材マネジメントの基本的な考え方」は何か?そしてそれに基づく人事評価制度するために「現在の制度のどこをどう変えるのか?あるいは変えないのか?」が見えてくるはずです。

これから「年功主義」「能力主義」「成果主義」の3つを、それぞれの背景にあった経営課題とセットで、検証していきたいと思いますが、「その3」として今回は「成果主義」についてそのメリット・デメリットについて検証してみたいと思います。

業績に応じて賃金原資を上下させる(成果主義)

1985年9月のプラザ合意後の円高不況、バブル崩壊、そして国際的な競争の激化という環境の中で、各企業は業績が徐々に上がっていくだけでなく、その急激な落ち込みも経験しました。その結果、それまで「年齢」や「勤続」という「年功要素」や「能力要素」を基本とした「賃金原資が徐々に上がる」という考え方で「人事マネジメント」を行うことには無理があり「社員の賃金そのものも業績に連動して変動させていかなければならない」という考え方で「人事マネジメント」を行う必要性を多くの企業が感じるようになったのです。よって「業績」や「成果」というものが人事評価上とても重要なものとなっていきました。これが「成果主義」という考え方です。

「成果主義」が機能する前提条件は?

「成果主義」は企業の業績に連動して賃金原資を上下させる考え方であるものの、その企業の業績が、社員の努力やチャレンジにより良くなる可能性があるという前提条件のもとに成り立つ考え方であることを知っておかなければなりません。構造的な問題で自助努力をしても業績回復など見込めないような状況では成果主義云々の前に、賃金の一律ダウンを役員・社員が受け入れなければならないということもあります。「先行き不透明な時、不景気な時は成果主義で人材をマネジメントするもの」・・・と短絡的に考えてはいけないと思います。

「成果主義」とは「実績重視」であり「貢献重視」の考え方のことである。

人事評価の「成果主義」における「成果」という概念はいわゆる「業績」(売上や利益)といった「最終成果」と「最終成果」を上げるための「プロセス成果」の両方を指しています。ご存知の方も多いと思いますが、「年功主義」や「能力主義」と言われていたころの人事評価にも「成果」という概念は既にありました。一般的には、「年功主義」「能力主義」「成果主義」のどの考え方に基づいて人事評価をするにおいても、「成果」という概念に違いはないはずです。

しからば、わざわざ「成果主義」と言っているというのはいったいどういうことなのでしょうか?「人事評価全体に占める成果に対する評価のパーセンテージが高い場合、成果主義の人事評価と言える」ということでしょうか?それならば何パーセントからそう言えるのでしょうか?

ここでもう一度思い出していただきたいのが、「成果主義」は「人材マネジメントの基本的な考え方」の1つであるということです。ということは「成果主義」に基づいて作られた人事評価制度は、その各所に「成果主義」の考え方が反映されます。では、「成果主義」が反映されるというのは具体的にはどういうことでしょうか?これは例えば「能力」の評価でも「行動をよく見て能力の有無を判断する」、よくある「情意考課」でも「実際の行動事実で評価をする」等、「実績を重視する考え方」が制度に反映されるということです。またこのことは、見方を変えれば「現実に業績に貢献していること」にできるだけフォーカスをして評価しようという考え方とも言えます。従って「成果主義」はよく誤解される「最終成果」のみを評価すべきだという考えではなく、「最終成果である業績への連なり(貢献)をきっちりと見ていく」という考え方に他なりません。

まとめ

「成果主義」は「最終結果さえ出していればそれで良い」という「副作用」を生んだとよく言われますが、むしろ本質は「成果主義は実績重視・貢献重視の考え方である」という理解が企業に足りなかったためにそういった「身勝手な考え方」が横行したと言えます。

 

 

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バブル崩壊後、人材マネジメントへの成果主義の導入の過程で起きてきた「年功主義バッシング」それではなぜ現在でも「年功主義的要素」は人材マネジメントにおいて現実に残っているでしょうか?

 

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