NEXT人事評価制度(その1:年功主義から得るもの)

人事評価は経営課題の変遷とともに変わってきた

「人事評価」は「人材マネジメント」の手段のひとつです。

また、「どのような考え方で人をマネジメントするか?」によりその手段のひとつである「人事評価」も変わってきます。また「どのような考え方で人をマネジメントするか?」は当然その時々の「経営課題」の影響を受けます。

つまり、「経営課題」が変わると、「人材マネジメントの基本的な考え方」が変わり、「人材マネジメントの基本的な考え方」が変わると、「人事評価」も変わると言えます。

多くの方がご存知のように戦後の我が国の「人材マネジメントの基本的な考え方」は、「年功主義」→「能力主義」→「成果主義」という風に変遷してきました。

当然この「人材マネジメントの基本的な考え方」の変遷の裏には、その時々の解決すべき「経営課題」(例えば「大量生産」)があったわけであり、例えば「年功主義」という「人材マネジメントの基本的な考え方」の実現としてその手段である「人事評価」(例えば勤続年数や年齢)があったわけです。

昨今、人事評価制度の見直しが叫ばれていますが、「人事評価」の変遷とその背景にあった「経営課題」、課題解決に必要だった当時の「人材マネジメントの基本的な考え方」を振り返ることで、今後自社の人事評価制度のどこをどう見直すか?のヒントが見つかるのではないでしょうか?

なぜなら、上記の「年功主義」→「能力主義」→「成果主義」という「人材マネジメントの基本的な考え方」の変遷を「進化の過程」と捉えてしまうと、上記3つで言えば、「成果主義」が最もすぐれた「人材マネジメントの基本的な考え方」ということになります。

確かに「年功主義」→「能力主義」→「成果主義」の変遷の中で「進化はまったくない」とは言えませんが、それぞれの「人材マネジメントの基本的な考え方」の背後にそれを必要とした「経営課題」が先にあったはずで、自社の「経営課題」の解決を横に置いて、「最新の人材マネジメントの基本的な考え方だから」、「その最新の人材マネジメントの基本的な考え方を基にした最新の人事評価制度だから」、という理由で自社に導入しても良いというものではないと思います。

少しオーバーな言い方をすれば、例えば「経営課題」によっては、「能力主義」という、70年代のオイルショックの頃に生まれた「人材マネジメントの基本的な考え方」に基づく「人事評価制度」が「現在の我が社には必要だ」という場合もあるかもしれません。

このように過去の「人事評価」の変遷を「経営課題」の変遷とセットで振り返ることで、自社の今後の「経営課題」は何か?その達成ための自社の「人材マネジメントの基本的な考え方」は何か?そしてそれに基づく人事評価制度するために「現在の制度のどこをどう変えるのか?あるいは変えないのか?」が見えてくるはずです。

これから「年功主義」「能力主義」「成果主義」の3つを、それぞれの背景にあった経営課題とセットで、検証していきたいと思いますが、「その1」として今回は「年功主義」についてそのメリット・デメリットについて検証してみたいと思います。

長年頑張って働いてくれる人に報いる(年功主義)

背景にあった経営課題は「大量生産」「大量販売」を成し遂げるための「大量人員確保」です。なぜ「大量生産」「大量販売」を成し遂げなければならなかったというと、それは「高度成長期」という経済の発展があったからです。1965年から数年続いた「いざなぎ景気」は戦後最大の好景気と言われ、そのころの日本の企業の大半は「年功主義」を人材マネジメントの基本としていたと言ってほぼ間違いないと思われます。

「1000人の新卒が入社、そのうちの990人が数年後に係長に昇進、また昇進後数年するとその係長990人のうち980人全員が課長に昇進する…」ということが今ではともかく当時はその「大量人材確保」という経営課題達成の必要性から普通に行われていたわけです。

需要も販売も生産も業績もすべてが長期に渡って伸びていく前提であれば可能なモデルであり、しかも今のような高齢化社会と違い、当時は「若い働き手」の数が多かったからこそ実現可能なモデルだったと言えます。

総人件費の削減という問題

また現在では「年功主義で高くなってしまった総人件費をどう削減するか?」という目的で「成果主義」という考え方を導入しようという企業がありますが、逆に「もし高度成長期の時代に成果主義であったらどうなっていたか?」と考えてみると「成果」を上げれば「高報酬」になるので「若い働き手」でも「高給取り」が生まれたであろうことは容易に想像できます。そう考えると今の時代とはまったく逆で「年功主義」であったからこそ「総人件費が削減できていた」とも言えます。

本当は生ぬるくない年功主義的人材マネジメント

さらに「年功主義」は、とかく「皆で手を繋いで・・・」の「ぬるま湯の人材マネジメント」と言われがちですが、「成果主義」であれば成果を上げればいったん同期に差を開けられたとしてもリベンジして追い越すことも可能ですが、「年功主義」では同期と一緒に係長や課長になれなかった人は2度と同期に追いつくことは出来ないという厳しさがあります。しかも、ほとんど格差がつかない人材マネジメントの中では逆に同期とのちょっとした差でも気になるのは昔も今も同じです。そうならないように、つまり「惨めな思いをしたくないのでもっとがんばるしかない」という緊張を年中強いる厳しい人材マネジメントでもあったのです。

今では絶対不可避になっている人事評価制度の中の「評価のフィードバック」はおそらく当時はまだなかった、というか「フィードバック」しても同期はみな同じ評価なので意味はなかったからもしれませんが、あえて当時は「制度としてのフィードバックはしなかった」とその意味を捉え直すと、「自分の知らない間に落ちこぼれの評価がついているかもしれない」という心理を常に持たすことによって「常時緊張させること」を狙って「非公開にしていた」とも言えます。

まとめ

バブル崩壊後の「人材マネジメント」への「成果主義」の導入の過程で起きてきた「年功主義バッシング」。それでも現在「年功主義的要素」は「人材マネジメント」の中に現実に残っています。それは「存在するもの」「生き残るもの」にはすべて生き残るだけの「意味」があるからです。人事評価制度を見直す際にぜひ「年功主義」の「メリット・デメリット」を改めて再認識し、自社の人事評価制度の改訂に活かしたいものです。

 

 

 

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