対話型組織開発(新しいアプローチの組織開発)とは?

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御社に新たな成長エンジンを作りませんか?②

~ 試行錯誤のイノベーション・プロジェクト(後編) ~
このレポートでは、あるメーカーが弊社と「対話型組織開発」のマインドセットをベースににした「新商品開発」をテーマに取り組んだプロジェクト事例を紹介し、その試行錯誤の結果得た「イノベーション」「新規事業推進」のポイントをレポートしています。

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組織開発はなぜ今話題なのか?

 「新しい組織開発」について述べる前に、なぜ今組織開発が脚光を浴びているかについておさらいをしておきたいと思います。

「組織の見える部分の改革・改善」だけでは「組織はよく機能しない」ことが一般的に認識されてきたから

「組織の見える部分の改革・改善」とは「戦略経営」「組織のストラクチャー改革」「人事制度改定」「IT導入」などの、バブル崩壊後の1990年代から日本企業が導入した改革・改善の施策のことです。

そして、これらの「見える施策」の実施だけでは組織はよく機能しないということを象徴したような出来事が、過去多くの企業で起きた、「成果主義人事制度導入の失敗」でした。

導入する会社側としては、まさか「成果主義人事制度」の導入により職場のチーム―ワークが崩れ、「個人個人が自分の成果さえ上がればチームはどうでもよい」という組織風土を生むなどとは思ってもみなかったでしょう。

こうした組織の「見える部分の改革・改善」の失敗経験を得て、単に「見える部分の改革・改善をすれば組織がよりよく機能する」ということへの大きな疑問が湧いてきました。組織の「目には見えない部分の改革・改善も同時に行わないと、組織はよりよく機能しない」ということに気付いたのです。ではどうすればいいのか?何か別アプローチはないのか?という要望が増えていったのです。

 

「研修」という「組織の見えない部分(組織の一人ひとりの能力)」へのアプローチでも、やはり組織をより良く機能させるという事に対しては効果が薄く、限界があることが認識されてきたから

「見えない部分の改革・改善のための何か別のアプローチはないのか?」という要望の高まりから、2000年代にブーム?となったのが「研修」です。特に「コーチング研修」のブームは記憶に新しいところです。

「コーチング研修」は部下の自主性を摘む「ティ―チング」(指示)ではなく「コーチング」(気付かせる)を組織において実践することで組織のコミュニケーションの改革・改善を狙った研修でした。他にも記憶に新しいところでは、「ファシリテーションスキル研修」なども多くの組織でその活性化を狙って導入された時期がありました。

しかし、TOT(=Transfer of Training=研修転移)という研究分野があるくらいに、「研修」に参加した受講者が研修の場で学んだことを組織に戻ってから実践に移すことは難しく、実践しようとしても「受講者上司の不理解」等の理由により、組織の環境(目に見える制度、仕組み等)に阻まれて、実践出来ず、結果的には組織の活性化にはつながらないということが、今では衆知のこととなっています。

そこで「研修」という、「組織に所属する一人ひとりへのアプローチ」ではなく、同じ「組織の見えない部分」へのアプローチでも、「組織全体へのアプローチ」である「組織開発」というアプローチが着目されているのです。

このような経緯を経て、2010年以降、着目され続けている「組織開発」ですが、最も新しいことろでは「対話型組織開発」という言葉が着目されています。では「対話型組織開発」とはどんな「組織開発」なのでしょうか? 

「対話型組織開発」~新しい組織開発のアプローチ~

 組織開発(Organization Development:OD)は、1940年代から始まったとされます。

組織開発は一般的に、「データ収集・分析・診断・フィードバック」をスタートに、そこから組織の「あるべき姿」と「現状」との「ギャップ(問題)」を明らかにし、その問題の解決ための計画を立てて、それを実践し、最後に問題の解決を評価するといった「診断・計画・実施・評価」というステップを踏むということが主な手法でした。このようなアプローチを「診断型OD(Diagnostic OD)」と呼んでいます。

 一方「データ収集・分析・診断・フィードバック」というプロセスを通さず、「対話」を通じて、現状を語り合い、対話を通じて「目標」を描き、その「目標」に向かって組織を変えていこうとする組織開発のアプローチのことをブッシュとマーシャク(G.R. Bushe & R.J. Marshak)は、対話型OD(Dialogic OD)と呼び、これからの組織開発にとって、「診断型」にプラスして「もう一つの大切なアプローチ」として紹介しています。

なぜ今「対話型組織開発」なのか?

 ではブッシュとマーシャクはの言う「もう一つの大切なアプローチ」とはどういう意味なのでしょうか?「診断型」と「対話型」、確かに「手法」に違いがあると言えばありますが、「大切」というのは「手法」レベルのことなのでしょうか?

実はブッシュとマーシャクは「組織開発」はそれを実践する人の「マインドセットが最も大切である」と述べています。
「マインドセット」とは「パラダイム(固定観念・信念・基本的な考え方)」のことです。ブッシュとマーシャクは「変化が当たり前の環境の中では、過去の経験や技術による問題解決は限界があり、常に自分たちのパラダイムを、対話を通じて見直し、他人と協働することでしか新しい問題解決のアイデアや価値は生まれない」という「マインドセット」がベースになるとしています。
しかも組織開発の実践の場ではブッシュとマーシャクは「診断型」と「対話型」の両方を使用するのはごく普通のことだとも述べています。これひとつ取っても二人が単なる「手法」レベルで違いを述べているのではないことが伺えます。

要するに「対話型」の手法を使っていても「マインドセット」が「答はある」と思って組織開発を行なえば「対話」でなく「議論」になりがちで、互いに答えを押し付け合うことになり、結果的に組織は良くなりません。逆に「診断型」の手法を使っていても、分析からはじきだされた答を基にして、皆で「本当にそれがベストな答えなのか?」「もっと良い答があるのではないか?」というマインドセットで対話をしていけば、新たなアイデアや価値が生まれ、結果的に組織が良くなると言えるのではないでしょうか?

まとめ

新しい組織開発の型と言われる「対話型組織開発」ですが、その本質は従来の組織開発と手法が違うのみではなく、むしろ組織開発を実践する際の「パラダイム」の違いにあります。

に「答えありき」ではなく「答は創るもの」という「対話型組織開発」のパラダイムをベースにした弊社と顧客のイノベーション・プロジェクトの実例を乗せています。参考になれば幸いです。

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