組織開発の基本とは?

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3者(若手・OJTリーダー・管理職)連動研修プログラム
~若手社員の育成と定着をサポートする~
3者(若手・OJTリーダー・管理職)をドッキングさせて、若手社員の育成・定着をサポート。貴社の人材マネジメント施策とこのプログラムをドッキングさせることで、若手社員の育成・定着(組織開発)の効果を発揮します。

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組織開発とは何か?

昨今、組織の一人ひとりにスポットを当てた人事施策というアプローチでは解決できない課題も多くなってきており「組織開発」というアプローチが注目されています。


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もっと空気読め!


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(それより部下の気持ち読め!)


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うん?何か言ったか?分かったのか?


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はい。分かりました。(あなたに何も言ってもムダということがね…)


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「仕組み」「教育・研修」では解決できない問題が職場にはあります。


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「職場風土」のような課題は従来のようなアプローチではなく「組織開発」という新しいアプローチが必要です。

組織開発の基本

TOT(研修転移)の視点から、お客様の研修の前後に弊社のコンサルタントがお客様の「組織開発」をそのパートナーとしてお手伝いすることも多いのですが、今回はその中で掴んだ「組織開発の基本」について述べさせていただきます。

下記4つの基本は「リーダー養成型組織開発」でも「パートナー型組織開発」でも組織開発を実践するにあたっての共通の基本であると考えています。
(「リーダー養成型組織開発」「パートナー型組織開発」については組織開発とは何か?をお読みください)

 

1.「事実の持つ偉大な力」を活用する

 「事実の持つ偉大な力」とは「人は誰もが事実に対して寛容であり、事実を知
 り理解することこそが、人を変える最大のきかっけになる」という意味です。

「組織のありたい姿に対して、現実(事実)はどうなのか?」これが組織開発のスタートです。これを知り、作成する方法は現場への「取材」や「サーベイ」など色々ありますが、ありたい姿に対して現実はどうなのか?この合意を取ることは容易ではありません。逆に言えば、この合意さえ取れれば組織開発は確実に軌道に乗り始めるということです。

2. 「キーになる人物を巻き込む」

 組織開発では「人と人、あるいは部門や上下関係などのつながりや関係性が変わると、組織が変わり、成果が変わる」と考えます。

「つながり」や「関係性」に大きな影響を与える人物(キーになる人物)をいかに巻き込めるか?が、当事者間で共有した「ありたい姿と現実(事実)のギャップを埋める必要性」を組織で合意できるかの決め手です。

「決定権を持つ人物」だけを巻き込むだけでなく、「決定権が無くても影響力がある人物」「自部門の仕事に大きな影響を与える他部門の管理職」などのキーになる人物を巻き込むことが大切です。

3. 小さな成果をスピーディーに上げる

「組織開発」の実践に「不信感」(お手並み拝見などの心理)を持つ人物を巻き込むのは容易ではありません。
もし不信感を持つ人物が組織の「つながり」や「関係性」に大きな影響を持つ人物であったら組織開発は途中で頓挫することは目に見えています。

人を巻き込むには「熱意ある説得が重要である」・・・これはとても大切な事です。
しかし、人は時に「納得したくないから納得しない」などの理由から、「理性ではなく感情で動く」ことがあり、そんな時はどんなに説得しても納得は得られないものです。

そんなときにさらに「納得」を得ようと努力をしていると時間ばかりが経過し、なかなか組織開発の実践に入れないという最悪の事態に陥ってしまいます。
そこで組織開発は下記の様に考えて実践する必要があります。

 ・納得は無理でも理解は取れる。

 ・理解が得られたら、まずは組織開発の当事者全員が揃っていなく
  ても小さな組織(全部門や全社ではなくプロジェクト単位や特定
    の部署単位)からまずは組織開発を実践する。

 ・その小さな組織で「小さな成功(成果)」を積み上げる

大きな成功(成果)には時間がかかりますが、小さな成功(成果)なら短時間で出せます。
そして人は「成果が出ると納得する」という側面も持っているので、小さな成果を積み上げることで、巻き込めるメンバーが増えていき、やがて全社・全部門が変わっていく行くという考え方を持って取り組むことが基本です。

4. ONE FOR ALL,ALL FOR ONE
~一人は皆のために皆は一人のために

 「全社・全部門が組織開発を実践出来ている」とは、言い換えれば

・「特定の部門、人」だけではなく「どの部門でも、誰」でも

・「特定のケース」のみではなく「どんなケース」でも

 組織開発が必要な状況ではそれが実践出来る状況であるということ
 です。

 また組織開発は「誰かによって開発される」という受け身の考え方
 のでなく、「自分たちで開発する」という主体的な考え方をモット
 ーとしますので、外部や他部門に頼っていては「組織開発」は成し
 遂げられません。

 従って部門が誰かのために、あるいは誰かが部門のために自社の組
 織開発のノウハウを実践しながら整理しておく必要があります。

誰もが使えるの組織開発の「ノウハウ」や「ツール」あるいは、それを「シェアするための仕組み」を整えることが「組織開発」が組織内で拡大し、主体的に進むポイントです。

まとめ

人事部門が「定常業務」の「アウトソース」「AI等のITによる効率化」の後、「組織開発」の視座を持って現場へのアプローチを開始する際には4つの基本を踏まえる必要があります。

に「若手の研修をトリガーにした弊社の組織開発」の一例を掲載します。ぜひ参考になさってください。

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