組織開発とは何か?

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事業戦略実行力強化プログラム
(ミドルマネージャー対象)
-中計実現のキーマンとしてマネジメント行動を変える-
弊社の「研修をトリガーにした組織開発プログラム」の一例です。個人の能力向上と組織開発を両立させた「集合研修スタイルのコンサルティング」になっております。

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うちの会社も随分たくさん研修をやっていますが…


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現場はあまり変わらないね


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研修やれば問題が解決するとでも思ってるんでしょうか?


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まったくだ


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今までの人事施策では解決しない職場の問題が増えています。


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今までとは違う「組織開発」的アプローチが今求められています。

組織開発の必要性

 昨今の厳しい環境変化に対し「自社に、チャレンジン精神旺盛な風土をつくる」「多様な価値観をまとめあげて業績を上げ続ける組織をつくる」などの経営課題に対し今までの人事部門は…、

「採用・等級・配置・異動・評価・報酬・人材教育」

という切り口からの改革・改善を駆使し、どちらかと言うと「組織の一人ひとりにスポットを当てた人事管理施策」を打つ事で対応してきました。

しかし、昨今こうした「組織の一人ひとりにスポットを当てた人事管理施策」というアプローチでは解決できない課題も多くなってきています。

 例えば、チャレンジ精神旺盛な風土をつくるために、人事評価制度を変え、マネジャーに考課者研修も行ったのにも関わらず、風土が変わらない。また現場に主体性を持たせるために課長全員にコーチング研修を行ない、今までより部下集団の能力を尊重したマネジメントを現場で行なわせたのに一向に自主的な動きが部下集団から生まれないなど、このような中で従来の施策に加えて、別の課題解決のアプローチを持つことが、強く求められるようになってきています。

組織開発とは何か

今までの人事管理施策の対象は「一人ひとり」であるのに対し、「組織開発」の対象は「人と人のつながり」や「関係性」です。この「つながり」や「関係性」が変わることで組織が変わるというのが組織開発の基本的な考え方です。

例えば、「営業の新規開拓力の向上」という課題が現場にあったとします。

今までの人事や人材開発のアプローチでは、まず営業パーソンに課題があると考え、営業パーソンに営業研修を受講させる。また、営業マネジャーの指導にも課題があると考え営業パーソンの研修をオブザーブさせる、もしくは営業マネジャーの研修を受講させるなどの施策を講じるのというのが一般的な傾向でした。

これに対して、組織開発では、営業パーソンと営業マネジャーとの「つながり」や「関係性」にも課題があると考えます。例えば「そもそも営業パーソンと営業マネジャーの間で新規開拓を行わなければならない背景や理由が食い違っている」あるいは「営業パーソンと営業マネジャーの間で過去の営業施策への反省がなされないまま、すぐに新たな施策が打たれる事への互いの根強い不信感がある」など「営業一人ひとり」「営業マネジャ一人ひとり」の課題ではなく「営業パーソンと営業マネジャーのつながりや関係性」に課題があると考えて施策を打つのが「組織開発」の考え方です。

 よってこのようなケースでは「一人ひとりを意識した施策」だけでなく、「営業パーソンと営業マネジャーが参加するミーティングで、新規開拓を行う背景や理由の擦り合わせを行う」あるいは「営業部門全員で過去の営業施策をしっかり反省し、互いの不信感を払拭しつつ、反省から新たな施策に全員でチャレンジするよう会議を第三者にサポートさせ行う」などの「つながり」や「関係性」に良い変化を起こそうとするのが「組織開発」のアプローチです。

 但し、誤解の無いようにしたいのが「一人ひとりに着目したアプローチはダメで組織メンバーのつながりや関係性に着目したアプローチが良い」ということが言いたい訳ではないということです。あくまでもアプローチの違いであって「どちらが組織をより良くするアプローチか?」ではなく「今までは一人ひとりに着目したアプローチ」の方が多く取られたていたところに、新たなアプローチの追加が必要になってきているということです。

組織開発の進め方

南山大学教授の中村和彦氏は「組織開発の進め方」には以下の2つがあるとおっしゃっています。

1.リーダー養成型組織開発
  組織開発の対象となる職場、部署、部門に所属するリーダーやマネジャーが
  組織開発を実践する。

2.パートナー型組織開発
  組織開発の対象となる職場、部署、部門などの外にいる組織開発の実践者
 (外部のコンサルタント又は社内の組織開発実践者)が変革のパートナーに
  なり当事者とともに変革に取り組む。

 1.2.のどちらの進め方が良いということはないのですが、最初に、トリガーとして外部のコンサルタントに組織開発を依頼しても、組織開発自体「組織の成長・発展は組織内部の自主的な取り組みからのみ生まれる」ものなので、いずれは「組織内部」で実践していくことが必要です。

しかし、日本ではまだ「組織開発」という経営機能を自社内に持っている会社はまだ少なく、よしんばあったとしても「継続的な機能」ではなく「プロジェクト」的なものが多いのが実情です。

まとめ

「定常業務で手いっぱいで、そこまで(組織開発)まで出来ない」と言う人事部門の方も多くいらっしゃいますが、今後「経営のパートナーになって欲しい」との人事部門への他部門や経営陣からの期待は「待った無し」です。
その期待に応える第一歩は、まず「組織開発」の視座を持って人事制度や教育研修を見直してみるところから始まるのではないでしょうか。

「研修をトリガーとした組織開発」の一例をに紹介致しましたのでぜひ参考になさってください。

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