成果主義が人材育成の計画を停滞させる?

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うちのチームには「自分に甘い人」が多いのですが、
どうすればいいでしょう?

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それは、「自分に甘くて人に厳しい」の?それとも「自分にも人にも甘い」の?

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両方いますね。

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前者は「不信感」を撒き散らすし、後者は「仲良しクラブ」を助長するしね。

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どうすれば・・・?

s_IMG_廣田-crop.png成果主義をとるしかないよ。
どんなに甘い人でも、出すべき成果がはっきりしていて、
それが給与に反映されることになれば、自分を改造せざるを得ないから。

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なるほど

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逆に言えば「自分に厳しい人」の集まりには成果主義は向かない場合が多い。

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へー。なるほどね。


 

s_IMG_丸山.png処遇を年功でなく、成果で決めるという人材マネジメントを当社ではとっていますが、そのせいか、目先の数字ばかり追いかけることにアクションが偏り、人材育成計画などが、後廻しにされているのですが、これはなぜですか?


s_IMG_原田.pngまじめに(自分にある程度厳しく)がんばる人ほど、複数の課題や計画の成果が評価対象になっていると、手の付けやすいものに注力してしまうのです。また、人材育成は成果を明確にすることが難しい計画でもあるので、そのせいもあって、達成度が明確に成果となって表れる課題や計画に注力してしまうものです。これを「マルチタスク問題」と呼ぶ人もいて、成果主義で人事評価制度を組んでいるときには、その対策が必要です。


 

 

成果主義の人事評価制度が人材育成計画の進捗を妨げる


成果主義をベースにした、人事評価制度や処遇制度を採用している会社は多いと思いますが、その結果、人材育成の計画が進捗しないという会社をよく見かけます。これは、人材育成の成果指標が曖昧なことも原因の一つですが、複数の課題を持った人がみな陥る、「共通の行動傾向」が大きな原因です。ですから、定量・定性化しにくい課題と明確に測定でき課題の両方をセットにして目標にするときには、注意が必要です。

 

人材育成計画の進捗を遅らせる人事評価とは?


ある営業の社員が、年間目標として、次の3つを掲げたとします。

  1. 販売目標数字の達成

  2. 部下の育成

  3. 新商品のアイデア発掘

このケースで1.は評価基準が明確です。しかし、2.3は評価する側の上司もその中身を十分に把握できず、かといって適当な評価もできず、「可もなく不可もなく」という評価をしがちです。また、上記のような目標設定をしている部下が多数いる場合、「可もなく不可もなく」という評価を、その全員につけざるを得ません。これはつまり、メンバーへのメッセージとして、「上司が重視しているのは、(相変わらず)販売目標の達成だよ」と発しているのと変わりないのです。これを上司が繰り返していると、メンバーも販売に多くの時間や労力を割き、部下育成の計画(あるいはアイデア発掘という目標)はおざなりになっていきます。

 

成果主義ベースの人事評価制度においても人材育成の計画を進捗させるには


そもそも、仕事は複数の業務をこなすものであり、またそれぞれの業務の評価も「質(定性)」と「量(定量)」があるのが普通です。しかし、この複数業務ごとに、その評価の容易さや正確さ(納得性)に大きなバラツキがあるまま、成果主義を導入して人事評価を行えば、社員はその評価ウェイトを均等にしたとしても、評価が容易な業務にのみ多くの時間や労力を割くようになります。結果、人材育成の計画だけでなく、戦略等が実行されず、組織の変革も進まなくなるのです。そこで、この点を踏まえた、成果主義ベースの人事評価制度設計の見直しが必要になります。以下にそのポイントを上げます。

  1.  出すべき人材育成の成果は無理に定量化するのでなく、定性化(状態変化や行動変化)でもかまわないものとする

  2. 目標設定後3か月後、人育育成の成果指標を見直す機会を設ける

  3. 評価の精度を高めるために、上下の1on1ミーティングの間隔を詰める。(1年後や半年に1回ではなく)

  4. そもそも測定指標が難しいことについては、「どう設定したらいいのか?」のマネジャー向けの勉強会を設ける。(「人材育成の計画化(ステップ化)」などは皆で話し合った方がよいものができる)
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