営業マネージャーはマネジメントに不可欠な「セールスイネーブルメント」にどう取り組むべきか?

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何か営業のメンバーも随分若返りましたねー。

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両山を除くとおまえが一番古いのか?

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えー、そうです。同期もみないなくなって・・・。

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いるじゃない。同期・・・。

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えっ!いましたっけ?

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営業車!

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なるほどー!!


 

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様々な理由から営業部隊のメンバーの入れ替わりも激しく、忙しい中で、どう短期に営業パーソンを戦力化し、育成して成果の格差を埋めるかが悩ましいところです。色々、手は打っているのですが・・・


 

s_IMG_原田.png色々手は打っているという、その手の打ち方が散漫で、継続的になっていないのでは?セールス・イネーブルメントは、その手を包括的かつ継続的に行うための考え方で、IT技術を活用しながら「営業力の標準化」と「早期育成」を成し遂げ営業組織の生産性向上を図るというのがその特徴です。今回はセールス・イネーブルメントの導入・成功のポイントについてお話していきます。

営業マネージャーの行うセールスイネーブルメントとはどんな営業マネジメントなのか?


セールスイネーブルメントは、「木を見て森を見る営業マネジメント(セールスイネーブルメント)」が今、営業マネージャーに求められているでお伝えしたように、営業パーソンの営業力強化は人事部門、営業システムの導入・構築はシステム管理部門、販促支援はマーケティングや営業企画部門と、従来バラバラに打たれていた営業組織の課題解決のための施策を包括的・継続的に図る取り組みのことです。

しかし、セールスイネーブルメント自体、まだ日本では認知度もそれほど高くはなく、「木を見て森を見る営業マネジメント(セールスイネーブルメント)」が今、営業マネージャーに求められている」を読まれたみなさんも、「自社の営業組織ではそれをどのように進めたらいいのか?」「そのマネジメントは誰がどのように行うのか?」というような疑問が湧くと思います。

そこで今回は、営業組織に不可欠なマネジメントであるセールスイネーブルメントの、成功ポイントについてお伝えしたいと思います。

まずは営業力格差・人員不足という営業の課題解決につなげるマネジメントを


営業組織の「二大課題」と言われるのは「営業力格差」と「人員不足」です。

  1. 営業力格差(属人化)
    今、多くの企業で営業パーソンの営業力の差が埋まっていません。
    昨今従業員の入れ替わりも激しく、新人だけでなく中途採用の営業パーソン、そしてベテランと、それぞれセールスコンテンツ、デジタルツールに対する理解度や活用方法もバラバラであるというケースが珍しくありません。

  2. 慢性的な人員不足
    営業という職種への嫌悪感からなのか、採用に対する応募人数が少なく人が思うように採れません。よって限られた人数で、早期に営業パーソンの育成を成し遂げなければなりません。よしんば、人が思うように採れたとしても、営業マネージャーが、マネジメントの課題としてずっと意識しなければならない課題でもあります。

「属人化」が進む営業組織では、優秀な営業パーソンの持つノウハウが、コンテンツ化・共有化されないので、育成に活かせません。このように上記2つの課題は、「属人化しているので早期育成ができない」「早期育成できないのでさらに属人化する」という悪循環を引き起こします。この2つの課題は営業組織の他の課題と比べて、影響が大きく、重要な課題だと言わざるを得ません。

そして、この2つの課題は営業組織自体が一番「何とかしたい」と思っている課題でもあるので、その課題の解決策である「営業スキルの標準化」と「営業パーソンの早期育成」を成し遂げるために、セールスイネーブルメントを導入した方が、営業組織が「自分たちのためである」と捉えやすく、そのマネジメントを受け入れ、活用に前向きになれます。これがセールスイネーブルメント成功の第1のポイントです。

営業マネージャーが行うべき4つのマネジメント

 営業スキル標準化と早期育成と課題に向けてマネージャーが行うセールスイネーブルメントのマネジメントポイントは以下の4つです。

  1. コンテンツ
    コンテンツとは「カタログ」「導入事例」「インタビュー記事」等のことです。これを目的に応じて最適な形式(PDF、画像、動画など)で表示できるようにして、整理・集約・蓄積し、誰もが活用できるようにします。セールスイネーブルメントはこの整理・集約・蓄積で終わらせず、「誰に、どんな場面で活用したら、どういう成果が出たか?」というコンテンツの貢献度分析を行います。すると案件獲得数上位の営業パーソンと下位の営業パーソンでは、使用するコンテンツ、その活用場面が違う事などが分かります。そこから、成果が高い営業パーソンが行っている「案件獲得のためのコンテンツ活用ノウハウ」を他営業パーソンに共有し、営業組織全体で営業スキルの向上を図ります。

  2. 教育
    セミナーやOJTによる教育はまとまった時間を捻出する必要があり、多用できないという欠点があります。そこで、これらセミナーやOJT、あるいはミーティングや対話ですべての教育を行うとせず、「マイクロラーニング」で済むことは、それで教育を行います。「マイクロラーニング」は「スキマ時間の3分から5分を使って学習する方法」のことです。スマートフォンでの動画視聴により好きな場所、時間で繰り返し学習できます。
    上記で述べた「誰に、どんな場面で、こんなコンテンツを活用して、こう商談したら、案件が獲得できた」という内容を、そのコンテンツとともに3分ほどの長さで配信するだけで、育成対象者の教育になります。

  3. マネジメント(推進役)
    セールスイネーブルメントの推進には権限(責任)を持ったマネージャーが必要です。それは多くの営業組織には、「ITを活用したくない」「スキルは教えてもらうものではなく盗むもの」「顧客接点を1分たりとも削りたくない」などの意識があるからです。よって、1度や2度の説明では、容易には協力をしてくれません。そういった時にはリーダーが権限を使って事を進めていくことも必要です。具体的には、早い時期に成果を得るために、営業組織全体でセールスイネーブルメントを始めるのではなく、まず1部門、もしくは1チームから始めてしまうことです。成果が出れば人は動きます。それには小さく始めて、早い段階で成果を出すことがセールスイネーブルメント推進のポイントです。

  4. PDCA
    例えば「●●というコンテンツは〇〇という層のキーマンに××のシーンで使うと案件創出につながることが多いのでは?」という仮説を作り(Plan)、実際に営業活動で試してみて(Do)、その内容を分析して(Check)、それが正解ならノウハウとして誰でも活用できるように教育する(Action)。これを繰り返し、継続的な取り組みを行うことでコンテンツやツール、そして教育の「質」が向上し、課題解決につながっていきます。

営業標準化と早期育成に的を絞り小さな成果をスピーディーに出すマネジメントを

セールスイネーブルメントは、営業マネージャーが、その目的を「営業力の標準化」とそれを使った教育による営業パーソンの「早期育成」に絞り、その実施はできるだけ小さな営業組織単位で行う事が大切です。その結果成果がスピーディーに生まれ、その成果が他のチームや部署のセールス・イネ―ブルメントに対して協力的、能動的な動きを生み、より大きな営業組織単位での課題解決へとつなげていくことができます。

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