セールス・イネーブルメントに成功するためのポイント

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何か営業のメンバーも随分若返りましたねー。

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両山を除くとおまえが一番古いのか?

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えー、そうです。同期もみないなくなって・・・。

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いるじゃない。同期・・・。

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えっ!いましたっけ?

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営業車!

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なるほどー!!


 

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様々な理由から営業部隊のメンバーの入れ替わりも激しく、忙しい中で、どう短期に営業パーソンを戦力化し、育成して成果の格差を埋めるかが悩ましいところです。色々、手は打っているのですが・・・


 

s_IMG_原田.png色々手は打っているという、その手の打ち方が散漫で、継続的になっていないのでは?セールス・イネーブルメントは、その手を包括的かつ継続的に行うための考え方で、IT技術を活用しながら「営業力の標準化」と「早期育成」を成し遂げ営業組織の生産性向上を図るというのがその特徴です。今回はセールス・イネーブルメントの導入・成功のポイントについてお話していきます。

セールス・イネーブルメントとは


前回の記事今注目のセールスイネーブルメントとは?でお伝えしたように、営業パーソンの営業力強化は人事部門、営業システムの導入・構築はシステム管理部門、販促支援はマーケティングや営業企画部門と、従来バラバラに打たれていた営業の生産性向上のための施策を包括的に打ち、継続的に営業の生産性向上を図る取り組みのことです。

しかし、セールス・イネーブルメント自体、まだ日本では認知度もそれほど高くはなく、「今注目のセールス・イネーブルメントとは?」を読まれたみなさんも、「では自社の営業組織ではそれをどのように進めたらいいのか?」「そのマネジメントは誰がどのように行うのか?」というような疑問が湧いてこられるのではないかと思います。

そこで今回は、営業組織におけるセールス・イネーブルメントの成功のポイントについてお伝えしたいと思います。

セールス・イネーブルメントを「営業力の格差」と「人員不足」という問題の解決につなげる


営業組織の生産性向上の「二大問題」と言われているのは「営業力の格差」と「人員不足」です。

  1. 営業力の格差(属人化)
    言い換えると「営業パーソンによる営業力の差」が解消されないということです。
    昨今従業員の入れ替わりも激しく、新人だけでなく中途採用の営業パーソン、そしてベテランと、それぞれセールスコンテンツ、デジタルツールに対する理解度や活用方法もバラバラであるというケースは珍しくありません。

  2. 慢性的な人員不足
    営業という職種への嫌悪感からなのか、採用に対する応募人数が少なく人が思うように採れないという問題もありますが、むしろ営業現場においては、限られた人数の中で「早期に営業パーソンの育成を成し遂げなければならない」という問題のことです。これはよしんば人が思うように採れたとしても、ずっとつきまとう問題です。

「属人化」が当たり前の中では、優秀な営業パーソンによる効率的なノウハウがあってもそれがコンテンツ化、あるいはそれが共有化されないので、育成にも活かせません。このように営業組織の生産性向上の2つの問題は、「属人化しているので早期育成ができない」、「早期育成できないのでさらに属人化する」という悪循環を引き起こしているので、この2つの問題は営業組織の生産性向上の他の問題と比べて、大きな問題であると言わざるを得ません。

この2つの問題は営業組織自体が一番認知している問題でもあるので、その問題の解決策である「商談スキルの標準化」と「営業パーソンの早期育成」を成し遂げるのが「セールス・イネーブルメント」であると捉えた方が、自分たちの抱える問題の解決を支援するための手法と捉えやすくセールス・イネーブルメントというものが活用されやすいのではないかと思います。これがセールス・イネーブルメント成功の第一のポイントです。

「コンテンツ」「教育」「マネジメント」「PDCA」がセールス・イネーブルメント成功のポイント

 

  1. コンテンツ
    コンテンツとは「カタログ」「導入事例」「インタビュー記事」等のことです。これを目的に応じて最適な形式(PDF、画像、動画など)で表示できるようにして、整理・集約・蓄積して誰でもが活用できるようにします。セールス・イネーブルメントはこの整理・集約・蓄積で終わらせず、「誰に、どんな場面で活用したら、どういう成果が出たか?」というコンテンツの貢献度分析を行っていきます。すると案件獲得数上位の営業パーソンと下位の営業パーソンでは、使用するコンテンツ、その活用場面が違う事などが分かり、その分析結果から、成績が優秀な営業パーソンが行っている案件獲得のためのコンテンツ活用ノウハウを他の営業パーソンに共有し、営業組織全体で商談スキルの向上を図ることができます。

  2. 教育
    セミナーやOJTによる教育の効果は否定しません。ただそのためにはまとまった時間を捻出する必要があり、多用できないという欠点がこれらにはあります。そこで、これらセミナーやOJT、あるいはミーティングや対話ですべての教育を行うとせず、「マイクロラーニング」で済むことは、それを活用することで早期の育成につなげようというのがセールス・イネーブルメントの大きな特徴です。「マイクロラーニング」とは「スキマ時間の3分から5分を使って学習する方法」のことであり、主にスマートフォンでの動画の視聴によって繰り返し何度でも学習できるというメリットを持っている教育の手法です。
    上記「コンテンツ」の所で述べた「誰に、どんな場面で、こんなコンテンツを活用して、こう商談したら、案件が獲得できた」という内容をそのコンテンツとともに3分ほどの長さで配信するだけで、育成対象者の教育に貢献できるはずです。

  3. マネジメント(推進役)
    セールス・イネーブルメントの推進には権限(責任)を持った推進役が必要です。それは営業組織が、「商談スキルの向上」や「早期育成」にITを活用するという意識を持っているケースが稀なことと、「スキルは教えてもらうものではなく自ら盗むもの」また「顧客との接点を1分たりとも削りたくない」などの意識があるからです。ですから、1度や2度の説明では、容易には協力をしてくれない面が多くあると思います。そういったときにはリーダーが権限を行使して、少し強引にことを進めていくことも必要です。少し強引に・・・とは早い時期に成果を得るために、いきなり営業組織全体でセールス・イネーブルメントを始めるのではなく、とにかくまずは一部門から、1チームから始めることを指します。やはり成果が出れば人は動きます。それには小さく始めて、早い段階で成果を上げることがセールス・イネーブルメントの推進のポイントです。

  4. PDCA
    例えば「●●というコンテンツは〇〇という層のキーマンに××のシーンで使うと案件創出につながることが多いのでは?」という仮説を作り(Plan)、実際に営業活動で試してみて(Do)、その内容を分析して(Check)、それが正解ならノウハウとしてこれを汎用化して誰でも活用できるように教育する(Action)。これを繰り返し、継続的な取り組みを行うことでコンテンツやツール、そして教育の「質」が向上し、生産性向上につながっていきます。

セールス・イネーブルメントはまず小さなチーム単位で始めて、営業力の強化を継続的に行うことがポイント


セールス・イネーブルメントはまずその目的を「営業力の標準化」とそれを使った教育による営業パーソンの「早期育成」に絞り、それを実施する現場はできるだけ小さな単位にすることが大切です。そうすれば小さな成果がスピーディーに出て、成果が出れば他のチームや部署のセールス・イネ―ブルメントに対して協力的、能動的な動きが生まれ、より大きな営業組織の生産性の向上へとつなげていくことができます。

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