「人事評価」の本質に迫る

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サムネイル人制3アクション.jpg人事評価制度の改定で成功するために外せない3つのアクション
 ~経営成果の実現を促進させる~
どんな考え方をすれば現実的な改定になるのか?また経営成果の実現に向けて機能するのか?さらにそれらが手段の目的化に陥らないために人事・評価制度のそもそもの目的は何か?を踏まえながらわかりやすく改訂のポイントを解説しています。


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人事評価面談の季節が来たね


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毎年憂鬱なんですよ


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何で?あいつのせいか?


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ご想像にお任せします!


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人事評価制度をもっと柔軟性のあるものにしたいのですが?



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それイコール最新のもの、流行っているものを取り入れるということではないということに留意する必要があります。




人事制度の部分改定が増えている

変化の激しい時代、会社の戦略も変わり、求められる人の能力、技術、行動も変わらないといけないということから、それを後押しする人事制度が部分的に綻びを見せてきており、その改定を考えている企業、改定中の企業も多くなってきています。外を見れば、「バブル崩壊後の人事制度改定ブーム?」と似たような状況かもしれませんが、新しい人事(制度)のノウハウもそれとともに出てきています。「戦略的人事部」「アジャイル型人事制度」「HRテック」などキーワードを目にされる方も多いと思います。しかし人事制度は、企業の業績向上のための人材マネジメントを的確に行うためのものであり、その業績向上のため必要なことは各社違います。ですから必ずしも「最新の人事ノウハウ」「多くの会社が取り入れているノウハウ」が自社に合うとは限りません。「人事制度に解答無し」…「釈迦に説法」かもしれませんが、要するに自社に最適なものを構築する以外にないのはいつの時代も変わらないことだと思います。しかし、この自社で構築すると言う時に気を付けなければいけないのが、環境の変化に適応しよう、柔軟に考えようということから「流行っているノウハウ」「最新のノウハウ」(これらはたいてい「環境変化の激しい時代に最適な」というラベルがついている)を取り入れて改定を改悪にしないようにすることです。

「真の柔軟さ」がある企業や人は「強固な考え方」を持っている。

一見すると相反するこの2つですが、実は芯がしっかりした企業や人ほど柔軟性
も高いのです。価値観や行動の基準となる考え方がしっかりしていると・・・

1.「良い」、「正しい」と思うものを素直に受け容れられる。

2.1.の決断が早い。

3.拠り所があるので変化を恐れない

4.自分のスタンスが明確なので相手のスタンスとの違いがよく理解できる

5.4.の理解が弱く、相手のスタンスがよく理解できない

どうでしょうか?逆ですと、何が良いか悪いか判断に迷い、変化を恐れ、周囲の理解が出来ず柔軟性に欠け、硬直していきます。変化が当たり前の時代、業績も常に好調とは言えず、戦略も変えていかなければなりません。それを支える人事マネジメントもそれらに適合させていく、それを促進する人事制度も柔軟に改定していかなければならない…しかしこの柔軟さにおいてとても大切なのは、しっかりとした「人事の考え方」を持つことなのです。そしてそれを持っている企業や人は「自分を肯定」していると言えます、しかし自分を肯定できるから、逆に自分を否定も出来るのです。今回は人事制度の中でも人材のマネジメントの要になる「人事評価」について、しっかりとした考え方があるかどうか?を点検していきます。 

人は人に点数をつけられない?

この言葉を聞いた時、「確かにそうだ」と言う人は結構いるのではないでしょうか?管理職であれば「評価面接」の場で部下から自分が付けた評語や評価点について散々文句を言われ納得が得られなかった時、その逆に納得できない部下自身がこのように言うのかもしれません。なぜこのような考え方が生まれてしまうのか?これは管理職がまた部下自身も「何が目的で人事評価をするのか?」ということが理解出来ていないためだと思われます。人事評価は「文句ばかり言ううるさい部下を納得させるために行う」のではなく、また「誰も逆らえない『神』になって審判を下すために行う」でもありません。企業が業績を上げ続けるために、その人材のマネジメントが必要で、それをしっかり行っていくために人事評価を行っているのです。自分が誰からも敬まわれる絶対的な人であろうがなかろうが、人事評価することが好きであろうが嫌いであろうが、企業を存続するために必要だから行っているのです。こういったしっかりとした考え方を持っていなければいけません。

 「なんぼ売ったか?」だけで評価をすれば楽なのに

なんぼ売ったか…つまり売上高ですね。これを期のスタートに目標として決めて、それを達成できたか?あるいは達成度合いが110%ならA評価などと最初に決めておいて、期末に売上高を測定すれば、自動的に評価が決まる。そうすれば人事評価の手間もかからず、納得感も高い。非営業部門もその目標を数値化して、その達成度で評価がどうなるかを事前に決めて期をスタートすれば営業部門と同じように納得感も高いし、手間もない。こういったことが当たり前に言われていることがあります。成果主義の影響でしょうか、要するに結果が大事、「結果を評価で最重要視するのが成果主義」とでも言いたいのでしょうか?成果主義の本質は「評価事実重視の姿勢」であり業績との連動をしっかり見ていくという考え方のはずです。また、より高い売上高や利益を達成するにはより大きな努力や工夫、チャレンジが必要です。これらの努力、工夫、チャレンジをより促進するのが人材マネジメントであり、その人材マネジメントを支えているのが人事評価です。結果の大小等で「メリハリ」を付けるというのは人事制度全般で大切なことですが、人事評価で結果ばかり見ているのでは明日に向かった、チャレンジ、工夫、努力が見過ごされ、企業の存続が危ぶまれます。結果だけでなく、その理由(プロセス)まで評価しなければいけないことは当たり前なのです。

 部下のことを全部掌握できない

多分、人事コンサルタントや人事部の評価者研修か何かで部下に行う評価は「客観的」であるべきで、そのためには部下の日常の行動を良く知らなければならない。そうでないと部下の行動の事実との間に乖離が生じ、誤った事実認識でつけられた評価に対しては納得されないだけでなく、評価者への不信感を募らせることにもなるとでも言われたのでしょう。この考え方のままで結果だけで評価するのはプロセスをまったく評価しないということになり、未来を見たときにその企業や部門の衰退は明らかです。現在の結果はあくまでも過去のプロセスが作ったものだからです。しかし、かといってすべての部下の行動の事実を漏らさず把握しておいて、それをベースに評価することなど出来るわけがありません。ここで大切なことは、こういったことを言う人ほど「人事評価」を期末に行う単なる年中行事としてしか捉えていないことが多いということです。「人事評価」=「(人材)マネジメント」であると考えれば、日常的な働きかけが変わるはずです。管理者自身がその責任において自分から「部下の行動の事実」を基に部下と良くコミュニケーションを取って、アドバイスや指導や指示をしようとしているのかどうか?あるいはなかなか会えないのでそういう時間が取れないのなら、逆に部下自身からきちんと報告をさせるように指導をしているのでしょうか?こういった日常のマネジメントの行動が取れるのは「人事評価」を「査定」とだけ捉えるのでなく「人材マネジメント」と捉えているかどうかではっきりと違いが出るものです。

 まとめ

他にも良く聞かれる「どうせ2次評価で私の評価は覆るから1次評価は意味などない」は真実を述べている半面「人事評価」への誤った考え方から導き出された見解になっているとも言えます。柔軟に人材マネジメント、しいては戦略に対応しなければならないときだからこそ、逆にしっかりとした「人事評価」への考え方を持ちたいものです。 


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