働き方改革を現場の「孤軍奮闘」次第にしないために

   おすすめダウンロード資料
 

s_IMG_藤木-crop.pngいやぁーまいりました。

s_IMG_廣田-crop.pngどうした?

s_IMG_藤木-crop.pngお客様の要望に技術部がなかなか首を縦に振らなくて・・・

s_IMG_廣田-crop.pngそれで・・・?

s_IMG_藤木-crop.pngもう一度お客様のところに同行してもらうようにしました。

s_IMG_廣田-crop.pngふーん。

s_IMG_藤木-crop.png働き方改革で残業出来ないのに、石頭のせいで残業ですよ。

s_IMG_廣田-crop.png言い過ぎ!

s_IMG_丸山.png残業をせずに生産性を上げる取り組みが急務です
s_IMG_原田.png働き方改革は個人・部門を超えた組織的取組みが必須です

 

働き方改革関連法案が成立

2018年6月29日の参院本会議で「働き方改革関連法案」が可決、成立しました。安倍総理曰く「70年ぶりの大改革」。労働基準法(1947年)の制定はおよそ70年前ですからその間の「労働」の質の変化(大半の仕事が「時間と成果が比例」だったのが「時間と成果が比例しない」仕事が今や過半を占める)を考えれば、法案提出から3年をかけてやっと成立したのは決してスピーディーではないものの、安倍総理の言う通り非常に大きな法律の改定といっていいのではないでしょうか。「脱時間給制度は逆に長時間労働を促進する」「裁量労働制の対象業務拡大が法案から除外される」などまだ問題は残っています。しかし2019年4月に施行された場合、平均的な月の残業時間は2~3時間/日が上限になることは、49時間以上/週働く人が全体の20%に上り、「欧米に比べても労働時間が長い」と言われても、ITが発達してもこの20年あまり長時間労働は改善しなかった日本にとって大きな仕事の大改革を迫られていると言えます。大企業は2019年4月、中小は2020年4月より720時間/年以内、100時間/月未満に抑えなければいけなくなったのですから。

 2016年日本の労働生産性は46ドル。

これは日本生産性本部の資料を基に日経新聞(2018年6月)が「時間当たりの労働生産性」として挙げている金額です。上記によると2002年の約30ドルからずっと向上してきてはいるもののアメリカ、ドイツ(両国とも約70ドル)の2/3に過ぎません。長時間働いてきたからと言ってそれが成果を上げていたわけではないのだそうです。しかも上記の記事の横には大和総研の調査で「働き方改革による残業規制で減る経済全体の労働時間は45億時間」であるが、その労働時間減少を踏まえると「従業員一人当たりの労働生産性を4.4%高めないと残業減少により経済への悪い影響の穴を埋められない」と書かれています。

「より短い時間でより大きな成果を!」

つまり働き方改革は「労働時間改革」「残業削減改革」を日本企業に求めているだけではなくではなく「生産性改革」を求めていると言えます。

働き方改革は「組織的な取り組み」で

このように働き方改革への問題意識は高まっていますし、単に労働時間の削減ではないという認識も高まっているとは思いますが、「より短い時間でより高い成果」(生産性改革)を実現するには人事総務主導の「制度改革」だけでも現場の社員一人ひとりの奮闘に期待するだけでも限界があり、組織全体を挙げた「組織的な取り組み」が必要になると思います。

「組織的な取り組み」と言えば先月(2018年6月)サッカー日本代表の史上3度目の決勝トーナメントへの進出を果たしました。その大きな要因と言われているのが、急な監督交代で短期間であったにもかかわらず、効を奏したと言われる「西野流」と言われる「組織的取り組み」です。前監督であったハリルホジッチ監督と現在の代表監督である西野監督との最大の違いは、色々言われていてますが「選手と監督の関係の違い」にあったと思われます。一言で言えば「自分ありき」なのか「選手・コーチありき」なのかの違いです。本田選手曰く「西野さんは人の意見を取り入れられる人」「それが監督に意見できる選手が多い今のチームマッチしている」長谷部選手曰く「ミーティングでも選手に意見を言わせ、まず聞いてくれる」「その上で最後は監督が決める」田隝協会会長曰く「のるかそるかの時に6人も先発を変えるくそ度胸」長友選手曰く「冷静沈着」・・・これらマスコミの報道を見ていると、「西野流」は「選手・コーチ・関係者と監督の関係の質」を「監督ありき」でなく「選手ありき」に変えた、そして選手の思っていることをさらけ出させた、かといって選手が言いたい放題やりたい放題になるような実績のある選手、海外組の意見の鵜呑みをするではなく、決めるときは自分の意見も入れてはっきり決断し、全員を引っ張る・・・という組織的取り組みの作り方ではないかと推察されるのです。定かではありませんが「某アメフトの事件」でも、また「前監督更迭」報道でも、「負けてくると選手に八つ当たりする」「監督へ選手は絶対服従」「さらけ出せないことによる情緒不安定」「駒として扱われることからくる意欲失墜」という活字が散見されましたが、これらは西野流とは正反対の取り組みのように見えて仕方ありません。

働き方改革と1on1meeting
(ワン・オン・ワン・ミーティング)

「これ(1on1)がシリコンバレーでは文化として根付いている」・・・こういう文言を最近よく見かけます。純日本風に言えば「部下と上司の一対一の対話」のことですね。古くて新しい概念だと思います。日本では30年前でもその重要性は説かれていました。しかし、最近また「1on1」をヤフー、日本ヒューレッドパッカード、スペースマーケット、グリー・・・では取り入れている」と多くの企業が1on1を制度として導入しているという記事が目立ってきています。そしてそこには1on1は「査定の場ではない」「会議でもない」「進捗の確認でもない」と書かれ「相互が自然体で話す場」「成長支援の場であり」「才能開花の場であり」「部下のキャリア開発の場である」と書かれています。確かに30年前からその重要性が言われてきているものの、決して効果を上げなかったからこそ今またこのコミュニケーション手法が着目されてきているのだと思います。「1on1」すなわちここでいう「自然体な対話」成功の要件はやはり前から言われていることですが、

1. 互いの共通目標の存在(共通目的)

2. 互いに協力しようという思いの存在(協働)

3. 互いの強みの凝視(信頼)

これらの前提条件が無い中でいくら対話をしてもうまくいかないと言われてきました。上記の企業では当然この3つを踏まえて1on1で成果を上げていると聞きますが、西野監督も世間で「聴き上手」「耳を傾ける力がある」と言われているように、決勝トーナメント進出という選手・関係者と監督の共通目標達成に向けた中で、「選手ありき」という関係、つまり信頼関係を選手・関係を構築し、コミュニケーションを取る中で、互いに協力しようという意思をチームに作っていったのではないでしょうか?企業でもスポーツチームでも働き方改革で生産性を上げる「組織の取り組み」は上記1.から3.がポイントと言えそうです。

 まとめ

働き方改革の「組織的な取組み」の成否を決めるコミュニケーション改革

「より短い時間で成果をより上げる」これが働き方改革の本質でした。それは容易ではなく人事部主導の制度改革や個々人の孤軍奮闘だけでは実現出来ません。「組織的な取り組み」でないと効を奏しません。チェスター・バーナード(組織論の父)によれば組織の成立は、

1. 共通目的

2. 協働意思

3. 意思疎通

無くしてあり得ないと言っています。

この3つのうち特に「協働意思」(お互いの協力する意思を持っているか?)と「意思疎通」の観点から働き方改革を組織的な取り組みにしていくためのヒントを今回作成しました。ぜひ↓を参考にしてください。

新着資料 生産性向上の鍵を握るコミュニケーション改革

関連資料&記事

➡働き方改革での生産性向上をマネジャーのマネジメント改革のヒント

生産性向上の鍵を握るマネジメント改革

➡働き方改革での生産性向上のメンバーのモチベーションアップのヒント

生産性向上の鍵を握るモチベーション改革

➡コミュニケーションのより具体的なヒント

コミュニケーションの仕組みと仕掛け

 

 

 

 

   おすすめダウンロード資料
 
サムネイル生産性向上のカギを握るモチベーション改革.png

関連記事