若手の育成と定着には「育成体制構築」が不可欠です。

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若手の育成は進んでいるの?(進んでいない気がするが…)

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若手って言いますけど、もう入社3年目ですよ。こっちも忙しいし!


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若手の育成と定着が思うように進んでいない気がするのですが…

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若手社員の育成と定着には、若手社員の傾向を理解するだけでは十分とは言えず、若手社員に十分に関わる事の出来る育成体制を整える必要が有ります。

 

若手社員を現場実習に行かせても期待とは異なる解釈をする

とあるメーカーの話です。そのメーカーでは、どの職種で採用しても、まずは製造部(工場)に1か月勤務させることで、商品知識を深めたり、「汗水流して生産を行う部署があって成り立っている会社である」事等を認識させるという取り組みをしています。 

現場実習を終えて数日経ったある日、開発部門の課長が、若手社員同士の立ち話を偶然聞いたそうです。そこで彼等は以下のような話をしていました。

 Aさん:
「現場実習どうだった?」

Bさん:
「すごく商品に誇りを持っている人達だった。内勤の開発も、現場労働の工場も、学歴こそ違えど、そのプライドに差はないと思ったよ。ただ…」

Aさん:
「ただ?」

Bさん:
「工場の人はあんなに一生懸命なのに、生涯賃金では大卒で開発の方が高く、それを追い抜けないんだって。何か割り切れないよね。かわいそうだし、この会社は何を考えているんだか…」

それを聞いて開発課長は愕然としたそうです。実習を通してそんなことを感じていたのか?と。 

OJTリーダー制度を行っても、若手から相談に来ない

ある商社では、若手社員一人につきOJTリーダーを任命し、若手社員の悩みに寄り添いつつ仕事を教えていく取組みをしていました。 

ある日、OJTリーダークラスが複数名集まる機会があり、お互いに若手社員育成上の悩みを共有したそうです。そこで共通意見として出てきたのが、自分から相談に来ず、ミスが発覚してから実は若手社員が一人で問題を抱えていたことが分かるという悩み。 

中でも全員から「そうそう!」と共感を呼んだのが、相談に来ないのは「先輩が忙しそうにしていたので遠慮してしまった」という理由でした。「相談に時間を取られるよりミスの火消の方が余程大変なのに…」と、その時は笑い話のように語られましたが、中にはそのミスをきっかけに自信を失い、離職してしまう若手社員もいたようです。

 

若手社員の傾向を育成する側が見誤っている

上記の2つのようなお悩みを聞く際に、必ずと言っていいほど伺うお話しとして、「私が若手社員の時は○○(例:まずは先入観を持たずにやってみた、先輩にうるさいと言われるくらいしつこく相談に行った)だったのに、今の世代は違う」というご意見です。 

確かに、上司・先輩の世代と今の若手社員の世代では、育ってきた環境も、考え方も異なります。例えば今の若手社員はそもそも生まれた年代がバブル崩壊後、つまり「景気の良かった日本」を知らない世代と言えます。またSNSによるコミュニケーションが当たり前になってきたのは2010年くらいからであり、その頃に学生だったか社会人だったかで、対人コミュニケーションの取り方も大分違ってきているはずです。 

それなのに、先輩や上司が自分自身の新人時代にされてきた育てられ方をそのまま今の若手社員に適用したとしてもミスマッチが起こるのは当然と言えます。 

若手の育成と定着には「育成体制構築」が不可欠

では、若手社員の傾向を理解した上で関わることができれば若手社員は育つのか。問題はそう単純ではありません。 

若手社員に直接関わるOJTリーダー、メンター等に任命される中堅社員(30歳前後)は、多くの企業で絶対数が少なく、多忙であるケースが少なくありません。また中堅社員に若手育成を任命する管理職もプレイングマネジャーである事がほとんどで、育成責任者として若手と中堅のサポートが不十分である可能性も考えられます。

 まとめ

つまり、若手社員の育成と定着には、若手社員の傾向を理解するだけでは十分とは言えず、育成する側が忙しい中でも若手社員に十分に関わる事の出来る育成体制を整える必要があるのです。 

但し、「仏作って魂入れず」では若手社員の育成はうまくいきません。

そこで「まったなし!若手早期育成のポイント」をご覧いただき、「魂」を入れた「体制」を作っていただくのにお役に立てれば幸いです。

【内容】

・世代の垣根が越えられない(越えようとしない)

・「○○力向上」発想から「周囲との関わり方の変化」で成長を捉える発想へ

・若手社員の育成ポイントは「当たり前だけど出来ていないことに向き合う」

 …etc.

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