ミドルマネージャーが企業成長のエンジン!~変化に対応するための思考の見える化~

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藤見マネージャー!何度も言わせるな!!

今回の新戦略のカギはお前たちミドルマネージャーが握っているんだぞ!!

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はいっ!その件は重々承知しております!!

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だったら、なぜ今期の計画が前期と変わり映えがないんだ!!

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も、申し訳ありません!

(計画立てたって、やること決まってんだから意味ないよ~)

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それから、今回の新戦略の目玉でもある

新規ターゲット客のA社の事が計画に入っていないじゃないか!

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はい、それでしたら、A社様については

競合が強く勝算が低いとみております!

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勝算が低い~?その根拠は何だ?
 

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はい、競合と古くから付き合いもあって

難攻不落かと・・・

s_IMG_廣田-crop.pngバッカも~ん!!
そんなものは根拠にならん!!
しっかりと事実をとってこい!!!

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はっ、はい!

(事実?これが事実だよ~、これ以上やっても無駄だって~)


 

s_IMG_丸山.png企業の成長のためにも、戦略の実行力を上げていくことが不可欠です。しかし、そもそも戦略の現場への浸透、現場情報の吸い上げなどが上手くいっていません。そのカギを握るのはミドルマネージャーだと認識していますが、ミドルマネージャーの行動は首をかしげるものです。ミドルマネージャーの意識を変えていくのは難しいとは思いますが、何かいい方法はないでしょうか?

 

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ミドルマネージャーは企業成長のエンジンです。しかし、実態はミドルマネージャーと経営者の間に、様々なギャップがあります。今回は、このギャップを埋めるために、ミドルマネージャーの発想を変える効果的な、思考の見える化についてお話します。

 


ミドルマネージャーが成長のエンジン!だが・・・

中期経営計画や戦略を実現させるためには、トップダウンとボトムアップ両方必要ですが、その成否のカギはミドルマネージャー次第です。「ミドルマネージャーがトップ方針の意図を汲み取って、具体策を打ち出し、現場に戦略行動をとらせる。現場の実感情報から課題をトップへ提言したり、トップを巻込んだ行動を起こす」というように、ミドルマネージャーがエンジンとなって戦略を進めることを期待されています。

ところが、ミドルマネージャーが機能していないという声もよく聴きます。

  • ミドルマネージャーがトップ方針を自分の言葉で説明していないので、現場に方針の意図(why)が伝わっていない

  • ミドルマネージャーは現場には強いが、市場を見渡して先手を打つのが不得意

  • 従来の手慣れたやり方を変えられず、新たな一歩を踏み出せず、ようやく重い腰を上げても行動が続かない

  • 問題が発生すると、ミドルマネージャーがトップに「どうしましょうか?」と指示を求めて相談に来る(自ら解を考えられない)

  • ミドルマネージャーが仕事を抱え込み、目先の数字に追われ、戦略が後回しになってしまう

そうこうしているうちに、中期経営計画や戦略が有耶無耶になってしまっているようです。

 

ミドルマネージャーと経営者のギャップ

「戦略実現のカギは、いかにPDS(PDCA)サイクルを回すかだ」といった話は、ミドルマネ―ジャーも耳にタコができるほど聞かされているので、言葉では分かっています。ところが、“まさか!”と思うようなことが頻発し、先行き不透明な今、経営者が期待しているPDSと、ミドルマネージャーとの間には大きなギャップがあります。

~Plan:計画~

【経営者】

・過去のしがらみや先入観に囚われないアイデア創造

・思い込みや思い付きではない、事実根拠のある施策

・こうすればこうなる、といった読みに根拠のある計画

【ミドルマネージャー】

・現状分析もソコソコに、前期と変わり映えのない計画

・打ち手⇒行動⇒成果のつながりイメージが湧かない

・状況がどう変わるか全く読めないから計画を立てても意味がないの
 では?という本音がちらつく計画

~Do:実行~

【経営】

・仮説(戦略)に基づいたチャレンジ行動

・素早く行動を起こし、問題があれば修正する

・一定ラインを越えるまで愚直にトコトンやり遂げる

【ミドルマネージャー】

・計画とは無関係に、従来からの惰性で動く

・動き出しが遅く、“あっ”という間に時が過ぎ、時期を失う

・ソコソコ、中途半端な実行。壁にぶつかるとすぐに萎える

~See:振り返り~

【経営】

・仮説(当初の意図)に基づいた振り返り

・結果をプロセス(行動・打ち手)との関係で振り返る

・振り返り、検証する中から、次の戦略ネタを見つけ出す

【ミドルマネージャー】

・直近の結果数字のみチェック、当初の仮説はどこへやら(or当初の仮説
 すらない)

・責任追及、精神論、思い付きの対策を言って終わり

・反省止まり、次の戦略計画づくりに活かされない

このギャップを埋めない限り、戦略の実行スピードは上がりません。

 

ミドルマネージャーが変化に対応するための思考法

前述のような場合、経営者とミドルマネージャーのギャップを埋め、マネジメントサイクル(PDS)の質を上げるには、ミドルマネージャーの発想を変えるしかありません。発想を変えるのは容易ではありませんが、「思考を露出化する=頭の中にあるものを書き出してみる」のは効果があります。その際は、下記のシンプルなフレームを使います。

・事実⇒解釈⇒打ち手⇒行動⇒成果

書き出してもらうと、実に多くのことが露わになります。

これまで500名を超えるミドルマネージャーに書いてもらいましたが、典型的なパターンを2つご紹介します。

①    事実が書けない
 ・日頃から足元の業務を追いかけていることに駆けずり回っているせい
  か、視野が狭い。グローバル経済/政治の動きが自社のビジネスにど
   ような影響を与えるかという観点が希薄。

   ・事実収集の情報源が偏っている。ネット情報などに偏っていたり、
      客先で聴いた情報に偏っている、等。部下から聞いた事実情報が書けて
  いない場合は、日頃から部下とのコミュニケーションが取れていないこ
  との表れかもしれない。

 ・事実を書いているつもりなのだが、事実と解釈がゴチャ混ぜになって
  いる。(例:「新規ターゲット客A社は、競合が強く勝算が低い」と書
  く人がいるが、これは事実ではない。事実は『新規ターゲット客先A社
  は、競合Y社商品Sを〇円買っている』)

 ・トップ方針にまつわる事実が書いていない。(例:「二次卸を経由せ
  ず、エンドユーザー直売比率を上げよう」というトップ方針が出てい
  るのに、エンドユーザーの事実が書けない。日頃からエンドユーザー
  に行っていないから。トップ方針を言葉で理解しているだけで、足腰
  がついていっていないことが露呈)

②    打ち手ありき
 ・現状分析(事実⇒解釈)をする前から、打ち手(施策)を決めてい
  る。「やるべきこと(打ち手)は既に決まっている」が口癖。

 ・過去の経験則から打ち手を決めつけてしまっている。自分の結論を正当
  化するために後付けで現状分析をするため、都合のいい事実や解釈が混
  在した事実を書いてしまう。その結果、従来と変わり映えのないワンパ
  ターンの施策しか出てこない。

 ・Why(事実・解釈)⇒What(打ち手)⇒How(行動)⇒How
  much(成果)のつながりがよく分からない。

 ・話の筋が見えない為、メンバーに説明する際に、理解と共感を得るの
  に苦労する。トップロしてもGoサインを出しにくい。

 ・日頃から物事を筋道立てて考える習慣ができていない。

中期経営計画や戦略を実現していく為には、ミドルマネージャーが“思い込み”“決めつけ”を捨てて、新鮮な事実を集め、新たな知恵を生み出してほしいと思います。

 

まとめ

ミドルマネージャーはトップと現場に挟まれた矛盾の吹き溜まりです。「3年後の戦略成果or今期の業績」「部下育成or業績達成」と対立軸で考えがちですが、そうではなく、矛盾と向き合い、より良い解を創り出していくことから逃げずにチャレンジしていただきたいと思います。ミドルマネージャーは“企業成長のエンジン!”なのですから。

 

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