経営計画具現化の核となる戦略を組織的な行動にする3つのカテゴリー

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よ~し!

全員そろったな?

s_IMG_藤木-crop.pngs_IMG_片山-crop.pngs_IMG_三上-crop.pngはいっ!!!

s_IMG_廣田-crop.pngよしっ!
それじゃあ、藤見マネジャーから、今回の経営計画を受けた
部門戦略をみんなに発表してもらうぞ!

s_IMG_藤木-crop.pngそれでは、僭越ながら・・・
今期の重点戦略として、私の部門では・・・
新規顧客開拓を重点戦略とします!!

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はいっ!!

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・・・・・・

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??

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そ、それで・・・?

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えっ? それで?

え~っと(・・・(゚_゚i)タラー・・・)

s_IMG_廣田-crop.png具体的にどうするんだ?

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あっ! はっ、はい!

この戦略を必ず実行するため、組織的に取り組んでいきます!

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ほう~~、それで?

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えっ? はっ、はい!(・・・(゚_゚iiii)タラーーーーー・・・)

組織的に取り組むために・・・全員一丸となってガンバリます!

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は~~い(   ̄ ̄ ̄ ̄  ▽   ̄ ̄ ̄ ̄   ) 。 o 0 ○


 

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経営計画を具現化していく為に、各部門ごとに戦略を立て実行するようにしていますが、実際は戦略的な行動とは言い難い状況です。戦略そのものに問題もあるとは思いますが、最大の問題はその実行にあると考えています。実行力を強化するために何かポイントはありますか?


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経営計画の具現化においては、いくつかポイントはありますが、その一つに「戦略を組織的な行動にする」があります。その為に、3つのカテゴリーで行動を整理する必要があります。今回は、この3つのカテゴリーを中心に、組織行動化についてお話します。

 

計画は行動しながら検証する

事実は現場にあります。それだけに、現場が事実を正確に捉え、その事実が素早く組織に伝わるかが重要です。ただし、現場の人達に固定観念や決めつけ、思い込みが強いと変化の事実さえも見えなくなります。これは危険です。まずは、事実と解釈を意図的に分けることが第一歩です。その事実の鮮度は古くないか(いつの事実なのか)、事実は偏っていないか(どこから入手したのか)、という点に留意しながら事実と解釈を区分けし、打ち手を考え出します。そして、その打ち手を具現化するために関係者にどう行動してもらうか(6W2H)、どのような行動が成果につながるのか、を論理的に整理していきます。

しかし、その経営計画の実態は行動レベルのストーリーとしては伝わっていない事が多いのです。それだけに全社経営計画実現に向けて、各部門の関係者は論理的な道筋を行動レベルで整理する必要があります。そして、計画を組み立てたら、後は行動あるのみです。行動しながら計画を検証していくのです。

 

計画策定における解釈の落とし穴

解釈の時に問題になるのが、思い込み・決めつけです。特に、長年成功を続けてきた企業や業績が思わしくない企業ほど、思い込み・決めつけが強くなる傾向があります。過去から継続的に上手くいっていればいるほど、「これが一番良い!」と思い込み・決めつけが強く、また、業績が思わしくない会社ほど「どうせこうだから・・・」と現在の事実を確認もせずに「無理だ!」と決めつけていることが多くあります。成功を続けてきた会社も業績が芳しくない会社も共通しているのは、過去の事実を前提にした解釈にこだわり、現在の事実を確かめようとしない傾向にあることです。事実はさほど変化していない、と決めつけているようです。

また、思い込み・決めつけが多い場合は、解釈をするときの視座が狭くなりがちです。事実を確認し、様々な視座から解釈することで発想を広げたり、深めたりして、打ち手のアイデアを考えます。そして、数ある打ち手に優先順位を決めて、打ち手を具現化するために、行動レベルに落とし込みます。

 

組織的な行動にするための3つのカテゴリー

行動レベルに落とし込むとは、まさに具現化に絡む人たちが映像的に動いている様子が見えていることです。つまり、誰が誰にいつ頃、どのような働きかけをしているかが、行動語で整理されていることです。

例えば、その施策に対して「誰々(責任者・部門長など)に○○の時期に△△する」といった自分自身がとるべき行動。組織ですから1人でやっているわけではないので、「周囲をどう巻き込んでいくのか、そのために自分自身が動くべき行動やどういう人達と一緒になって動けばいいのか」といった一緒にする行動。「誰々に△△を任せる、△△させる」といった任せる(させる)行動。このように、『自分』『一緒』『任せる(させる)』の3つのカテゴリーで行動を整理していきます。

3つのカテゴリーの観点から行動を分析していくと、具現化に向けたマネジメントレベル(「他人を通じて事を成し遂げる」)が見え隠れしてきます。

  • 【何でも抱え込むリーダー】何でも自分でやってしまうリーダーというのは、やたらと自分自身が動くべき行動が多い

  • 【巻き込みが下手なリーダー】一緒にやる相手が固定化しているのが特徴で巻き込む相手がワンパターン。

  • 【丸投げリーダー】人にやらせることが多く、自分ならではの行動が曖昧になっていることが多い。本来ならば、他に頼めない自分にしかできない、自分ならではの行動があるはずが、その行動が乏しい。

これでは打ち手の具現化における行動が組織的なダイナミックな動きになりません。

例えば、1枚のスケジュール表があります。同じスケジュール表を3人のリーダーに渡すと3人とも行動が違います。項目レベルのスケジュール表をきちっと具現化して成果を出せるリーダーは行動が違うのです。成果の出せるリーダーは共通して色々な人達を巻込んでいます。その巻込みのために、リーダー自身がとるべき行動をとり、一緒に行動し、任せるべきことは任せるのです。そして、任せた行動を見守っています。放任とは違うのです。任せた行動を確認したり、相談に乗っているのです。

マネジメントの本質は「他人を通じて事を成し遂げる」ことです。そう捉えると理に適っているのです。要するに、マネジメントの本質レベルで具現化する行動のイメージができていればよいのです。

 

組織的な行動をつなぐ重要なポイント

経営計画の実行力がある会社と、そうでない会社はマネジメントレベルでの行動の違いがあります。3つのカテゴリーでの行動を関係者ごとにPDCAサイクルを実行しながら、関係者のPDCAサイクルとつなげて回していくのです。

私たちは、この3つのカテゴリーで分かれる行動がつながりを持っていることを『組織行動化』と言いますが、この実行度合いがポイントになります。

この計画を具現化するときに、「リーダー自身がとるべき行動」と「一緒にとる行動」と「任せる行動」を整理したときに、もちろん相手がいますから相手のPに「一緒にとる行動」がつながっていたり、「任せる行動」がつながっていないと上手くいきません。他部門のPに連携するにしても、他部門のPの中にそれが落とし込まれていないと繋がりません。しかも、行動(D)にはタイミングがあります。すべての打ち手がこのように連動するのが理想ですが、そこまでの連動と落とし込みは現実的に難しいと思います。

そこで、重要な打ち手(主要戦略)に関してだけは、これらが目的的な行動連鎖になっているかが重要です。方針連鎖・戦略連鎖という「言葉の連鎖」ではなく、「目的的行動連鎖」です。目的的行動連鎖というのはタイミングがあるのです。

現場でよく聞く話で、
部長「課長、あの件はどうなっている?やる事は分かっているね」
課長「はい、わかっています。やりますから!」

一見、何の問題もない会話ですが、課長の頭の中の「やります」のタイミングが11月上旬、部長は10月下旬と思い込んでいるケースがあります。このようにお互いのタイミングの認識が微妙にずれているケースは、多くの現場であります。

行動連鎖というのは、行動のタイミングが入っているので、タイミングも含めてつながっていることが、重要戦略に関しては不可欠となります。

 

まとめ

経営計画を具現するためには、その核となる戦略を組織的な行動にしていく必要があります。戦略が絵に描いた餅にならないためにも、『自分』『一緒』『任せる(させる)』の3つのカテゴリーで戦略を組織的な行動にしていきましょう。

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