教育研修は事業計画達成に役立つか?

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藤見マネジャー!
来期の教育研修予算はどれ位になる?

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えっ!はっ、はい!!
え~、今期と同じ予算でいこうかと・・・。

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ん~、教育は大事なことだから予算を出すことは構わんが、
今期やった研修も元が取れてるのか?

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もっ、もちろんです!
これまで勉強したことが、いつか大輪の花を咲かせるでしょう!!

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いつか?いつかって、いつだ!?

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えっ!?いやっ、そのうちジワジワ~ッと!!

s_IMG_廣田-crop.png藤見マネジャー!!
今期は勿論、来期の事業計画は何が何でも
達成しなければいけないのは分かってるな?

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はいっ!!

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教育研修についても、「いつか役に立つ」じゃなく、
事業計画達成に役立つものを真剣に考えろ!!!

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ぎょっ、御意~!
(研修にそこまで期待されても困るよ~!!)


s_IMG_丸山.png時代が激しく変化する中、教育研修に対する考え方も”成果””投資効果”が厳しく問われています。当たり前のことですが、厳しい市場環境の中、事業計画達成は必須で、それに役立つものでなければならない、という考えからです。しかし、教育研修を実施はしているものの、事業計画達成に役立っているかといわれると疑問が残ります。教育研修で事業計画達成に役立つ事は出来るのでしょうか?


s_IMG_原田.png“成果””投資効果”にこだわるのであれば、私たちのような教育研修サービスを提供する側も従来のパラダイムを変えていかなければいけません。この従来のパラダイムを変えていくことで、事業計画達成に役立つ教育研修はできると考えます。今回は、教育研修は事業計画達成に役立つのか?役立つとすればどのような教育研修になるのか?をお話しします。


教育研修に対するスタンスの変化

元々、日本は「人づくり王国」といわれてきたように教育には熱心な国です。一方で、企業における教育費は3K(交際費・交通費・教育費)のひとつとして、儲かっているときは教育予算を増やしますが、不況になると予算がカットされるという現実もあります。では、現在の景気情勢の中で、企業の人材能力開発の状況はどうなっているのでしょうか?

厚生労働省の能力開発基本調査の結果データ(平成29年3月発表)によると、平成27年度に正社員に対してOFF-JTを実施した企業は全体の『74%』となっています。これは、平成13年度のデータ『60.2%』と比較しても、各企業が研修などのOFF-JTに対して積極的になっていることが分かります。

ただし、このような状況の中で、各企業の教育研修に対するスタンスが大きく2点、明らかに変わってきています。

  1. 一つ目は、「福利厚生的教育投資」から「戦略的教育投資」への変化です。
    つまり、「予算があるから研修をやる」から「予算を捻出してでも研修をやる」への変化です。「人材格差が企業格差」との認識の表れなのか、実際に他のコストは削減しても、教育予算は増やしている企業もあります。

  2. 二つ目は、「研修の成果に対する厳しい姿勢」への変化です。
    捻出した予算を投ずるのですから、「経営成果に結びつく研修を求める」または「投資効果を厳しく評価する」のは当然のことです。

 

根深い教育研修のパラダイム

一方で、各企業のスタンスが変化し、“成果に結びつく研修”“投資効果の高い研修”という2つの要請に対して、私たちのような教育研修サービスを提供する側が充分に答えているかといえば、応えようと努力をしているものの、応えきれていないと言わざるをえないでしょう(教育研修機関として大いに反省すべきこと)。原因として色々とありますが、その一つとして、教育研修を提供する側に従来からの根深いパラダイムがあります。

  • 研修をやったから即、経営成果・業績が高まるか?研修にそこまで期待されては・・・。

  • 何のための研修か?⇒能力向上
    能力が高まれば将来的に経営成果・業績につながるはず。

  • 研修は漢方薬、即効性はないがそのうちじわじわ効いてくるもの。

このようなパラダイムで、○○能力を高めれば、将来、経営成果に結びつくはずとの論拠をベースに能力・スキルを細分化して、それらの向上のための研修メニューを数多く用意する。これが、一般的に多くの教育研修機関の実態といえるでしょう。では、これらの能力・スキルが本当に経営成果につながるのかという検証がどこまで出来ているのでしょうか?「能力向上⇒より大きな経営成果」は、一般論として多くの研究者が検証・理論化していますので、疑問を挟む余地はないかと思います。でも、その会社・その当人にとってはどうなのか?という検証がなされていないところに、成果・投資効果という点で盲点があるのではないでしょうか?

 

“成果に結びつく研修”“投資効果の高い研修”にするために

この従来のパラダイムを変えない限り、“成果に結びつく研修”“投資効果の高い研修”の提供は難しいと思います。そこで、お客様企業が即効性を期待しているのなら、私たち教育研修を提供する側が、その期待に応えるためのパラダイムに変えていく必要があります。

  • 何のための研修か?⇒事業計画達成
    計画の達成過程で能力開発(能力の大部分は実務を通して開発するもの)を行う。加えて、事業計画達成に本当に必要な強化すべき能力を発見する。

このようにパラダイムシフトをしていくと、特に“投資効果の高い研修”という要請にこたえるためには、対象がミドル・マネジメントに絞られてきます。
その理由は、

  1. トップ・マネジメントの打ち出した事業計画達成のキーマンは、ミドル・マネジメントである

  2. GE(ゼネラル・エレクトリック)人財委員会メンバーが、社内300人の管理者に一人2時間半から3時間かけての面接過程で明らかになったことは、OJTの重要性だったという。90%の人が「自分の職業生活で最も自己を成長させることができたのは、○○さんのもとで働いていたときだ」と答えたという。
    また、日本のある企業における入社10年目社員の能力開発度調査で分かったことは、「どの管理者の指導を受けたか」によって大きな差が生じるという事だった。つまり、社員の成長のキーマンはその上司であるといえる。

  3. 良きにつけ、悪しきにつけ、社員に対する影響力が一番大きいのは、その上司、つまりミドル・マネジメントである。上司の仕事ぶりが社員の労働生産に多大な影響を与えているという事実を直視しない限り、人材育成を含めて、あらゆる人事政策は魂が入らないといっても過言ではない。

 

従来型の研修との違い

では、従来型の一般的マネジメント研修とパラダイムシフトした「事業計画達成のためのマネジメント研修」とでは、何がどう違うのでしょうか?

  • 従来型のマネジメント研修
    【狙い】~能力向上(将来の経営成果)
    【テーマ】~マネジャーに求められる一般的な能力
    【スタイル】~一般解教示型
    【落とし穴】~その場かぎりで忘れやすい(学んだ事の定着が課題)

  • “事業計画達成のため”のマネジメント研修
    【狙い】~事業計画達成(当面の経営成果)
    【テーマ】~計画推進で現在直面している課題
    【スタイル】~特定解創発型(ワークショップ型)
    【落とし穴】~アクションプランに落とし込んで実践(権限のある人のコミットが課題)

「従来型マネジメント研修」は、教育投資は先行投資というパラダイムに立脚して開発・実施されてきました。したがって、学んだ事を即実践して成果に結びつけることは命題とはせず、実践するか否かは当人任せの為、知的満足に終わってしまうことが少なくありません。また、そのスタイルは一般的なマネジメントのあり方を一方的に教示するスタイルをとるものも多いです。

しかし、学んだ事を実務に活かすには、PDCAに落とし込まれなければならないはずです。今更言うまでもありませんが、マネジメントの基本機能はPDCAです。そこで、「“事業計画達成のため”のマネジメント研修」では、あくまで事業計画達成をテーマにして、その達成に向けてミドル・マネジメントとして質の高いPDCAのサイクルを回すことを直接の狙いにします。スタイルも「“双方向的学びと創造”を通して課題解決を図ることを意図した」ワークショップ型のスタイルで展開していきます。「事業計画達成のため、私は何をどうのようにすべきなのか?その理由は何か?」をトコトン考え、仲間と双方向の議論を通して、学び、アイデアを創造し、アクションプランに落とし込んでいく。そして、策定した計画を実行に移し、一定期間の実践期間を経て、検証を行い、その結果を次のプランに活かします。

 

課題と留意点

「従来型マネジメント研修」の弱点は、多くの人が「大変勉強になった」、研修時には「学んだ事を実務に活かそう」と決意を新たにしますが、現場に戻り、実務に活かして自己の能力に定着させるかといえば、その場限りで忘れてしまうという例が少なくありません。従来型マネジメント研修に限らず、他の研修の最大の課題のひとつが「研修で学んだ事の定着」にあったのもこのためではないでしょうか。もちろん、ワークショップ型スタイルの研修でも、学んだ事や創発したアイデアがその場限りで終わってしまうことは従来型の研修と同じです。

だから、「“事業計画達成のため”のマネジメント研修」では、学んだ事や創発したアイデアを、事業計画達成のためのアクションプランに落とし込まなければいけません。ただし、このプランニングは、事業計画達成のためのアクションプランを新たに作るのではなく、現在実行中の計画を再構築することで、研修のためのプランニングにならないようにしなければいけません。

 

まとめ

「“事業計画達成のため”のマネジメント研修」は能力向上を直接的な狙いにしません。だからといって、能力向上を狙った研修を否定するものではありません。○○能力を高めれば将来的に経営成果が上がるだろう、という明確な論拠がない仮説をベースにした、能力向上を狙いとした研修は成果に結びつき難い。と同時に、投資効果的にも疑問を持たざるを得ません。

PDCAサイクルが機能するようになれば、経営成果を高めるために向上すべき能力は何か、が自ずと明確になるはずです。一般論的な能力向上のための研修を実施する以前に、マネジメントの基本機能であるPDCAサイクルが、しっかりと機能する状態を確立していきましょう。

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