リテンションにおける非金銭的報酬の重要性

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次代.png次代を切り拓く人材を育てるために外せない3つのポイント
ビジネスを取り巻く環境の変化が当たり前の時代、『昨日まで通用したことが今日は通用しない時代』と言っても大袈裟ではないかもしれません。このようなビジネス環境の中、次代を切り拓く人材を育てようと各社あらゆる手を尽くしています。今回はそのために外せない3つのポイントご紹介します。

 

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おい!藤見マネジャー。この船の離職者が年々増えてきていて、
採用活動に力を入れなければならん!

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そ、そうですね、採用活動もそうですが、
離職者を出さない努力もしなければなりませんね!

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とにかくこの悪循環を何とかするんだ! わかったな!

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はいっ!


-そのころ現場では……

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両山さん、さっき新人君から相談をうけたんですけど、
今、転職活動してるらしいですよ。


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何! これ以上人が減ったら仕事が回らないぞ! 
あいつの責任のなさはなんだ! 明日説教してやる!

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待ってくださいよ! そりゃ困るのは僕もそうですが、
悩みも聞いてやらないと……。

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まったく、転職したところでそんな甘ったれた考えだと
すぐにまた転職することになる!

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そりゃそうですが……とは言え、
もっと新人君のことも考えてやらないと……。

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何、新人が転職したがっているだと!? 最近の若いやつは……! 
石の上にも3年とはよく言ったものだが……。

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とりあえず飲みに連れていきましょう! 
俺の若いときの苦労話でも聞かせてやるか!

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(相談しても怒られるし、酒の席で先輩の苦労話、自慢話を延々と
聞かされる……そりゃ嫌になるわ……俺もどうしようかなぁ)


 

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ここ数年、離職率が増加しています。特に若手を中心にその数が増えています。制度の見直しなどを中心に手は打っているものの、改善の兆しが見えない状況です。最近、「リテンション」という言葉をよく耳にしますが、具体的にはどういったことなのでしょうか?


s_IMG_原田.png厚生労働省による「新規学卒者の離職状況(平成25年3月卒業者の状況)」調査によると、大学卒業者の約30%以上が卒業後3年以内に離職しているようです。近年では団塊世代の大量退職等もあり、各企業の労働人口ピラミッドは上からも下からも崩壊の危機に瀕しています。定年退職者の場合、本人の就労意欲によっては定年を延長するといった対策がとられていますが、これには限界があります。

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よって、人材マネジメント上、より力を入れるべきなのは若手社員のリテンション(離職引きとめ)です。終身雇用制度が崩壊した今、労働市場はひと昔前と比べ流動化し、今後会社の中枢を担う優秀な若手社員ほど他社からの引き抜きといった離職のきっかけには事欠きません。では、若手社員を引きとめる効果的な方法についてみてみましょう。

 

 

人材マネジメントにおいてリテンションが重要な理由

人材は企業にとって重要な経営資源です。前述の団塊世代の大量退職に加え、昨今の少子高齢化による人材不足が懸念されるなか、企業間の人材獲得競争は過熱する一方です。役職者クラスのベテラン社員がその能力を買われてヘッドハンティングされるケースは以前からありましたが、現在は若手社員の流出が深刻です。

卒業後3年間は第二新卒と呼ばれ、その若さと最初の会社で身につけたビジネスマナーが他社にとって魅力です。また、第二新卒期間を終えた後も、概ね30歳までは別業界への転職が可能なため、人材の入れ替わりの激しい業界からは引く手数多なのです。

若手社員の流出は企業にとって大きな痛手です。新卒採用には大きなコストがかかっていますし、ビジネスマナー習得等の初期研修にはどの企業も力を入れています。即戦力にはならない人材を中長期的に育成していくのですから、当然企業側も離職を前提としていません。若手社員の転職は、他社による自社養成費の間接的な収奪といえるでしょう。離れるのは若手社員本人だけとは限りません。同僚を引き連れたり、なかには既存顧客を抱えて転職する場合もあり得ます。企業秘密や顧客情報の漏えいに繋がれば顧客信頼度は失墜するでしょう。人材流出に伴う弊害は計り知れません。

 

「金銭」以外の報酬を求められる労働市場

若手社員をはじめとする従業員の転職を食い止めるにはどうすればよいでしょうか。終身雇用制度が根づいていた日本では労働市場に対する意識が低いといえます。つまり人材価値の評価に不慣れな企業が多いのです。他社の優秀な人材を獲得するときには人材派遣会社等を通じて行うのが一般的ですし、社外専門家に委託する方がコストパフォーマンスが良いのです。

しかし、自社の従業員に対するリテンションは、基本的には人事部主導で考える必要があります。従業員のニーズをしっかり把握し、柔軟で細やかな対策を講じられるのは人事部だけです。

中途半端に意識の高い企業ほど、「リテンション=賃金の吊り上げ」と短絡的に考えがちです。従業員にとって賃金はもちろん大きな関心事ですが、重視する就労環境はそれだけではありません。仕事のやりがいやワークライフバランスの充実といった「非金銭的報酬」を重視する従業員が増えてきています。

政府主導の「働き方改革」でも長時間労働の是正や女性の就労環境向上が謳われており、そんな最中で就職活動してきた若手社員は特に非金銭的報酬を重視する傾向があります。人事部は採用活動時に非金銭的報酬をアピールし、入社後に齟齬のないよう職場環境の改善に努めるとよいでしょう。

 

リテンションの成功事例

ここでリテンションの成功事例をご紹介しましょう。

A社は若手社員の3年離職率の高さに悩んでおり、リテンションとして「メンター制度」を導入しました。入社4年目以降の若手社員が、同じ部署の新入社員や3年目までの若手社員の世話役となり、仕事やプライベートの相談に乗るといった制度です。世話役社員にはひと月一定額の補助金が人事部より付与され、後輩たちと食事会を開催したり、イベントを企画して懇親を深めます。A社では定期的に直属の上司と人事面談する機会を設けていましたが、やはり本音で話し合うことはできず、若手社員の不満は一向に解消されないまま退職に至るケースが多かったのです。
メンター制度の導入によって、年齢の近い先輩社員に本音をぶつけられるようになり、先輩社員も、後輩の不満・意見を定期的に人事部へ報告します。人事評価に繋がらないよう報告時は匿名が原則です。人事部は独自で社員調査等を行う手間が省け、若手社員の不満も解消できて一石二鳥というわけです。

本事例は従業員の賃金制度にタッチしないリテンションであり、職場環境の改善、言いたいことを言える風土づくりの一環といえます。リテンションはここで終わりではありません。従業員を通じて吸い上げた不満要因を徹底分析し、離職候補者のセグメントに合わせた対策を講じていく必要があります。最終的には一対一で人事面談し、より詳細な話を聞くべきでしょう。

リテンションは人対人の交渉であることを忘れてはいけません。杓子定規ではなく、血の通った対応で、特に離職を申し出た社員との交渉は「最後の1マイル」まで気を抜かずに粘り強く話を続けていきましょう。

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