会社と社員がwin-winの関係になれる目標管理制度

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ebook_研修を企画する前に考えるべき3つのポイント.png研修を企画する前に考えるべき3つのポイント
研修の担当者は「仕事上の成果につなげてほしい」という考えで企画・実施されていることと思います。しかし、研修を実施して、受講者からは良い声があがるものの、一向に成果が上がってこない、という事はないでしょうか?研修の成果を上げるためにも、研修の企画をする前に考えるべき3つのポイントご紹介いたします。

 

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船長、話って何でしょうか?

s_IMG_廣田-crop.pngウム。よく来た藤見マネジャーよ。実は最近、ライバル船できちんと人事制度を整えて人材マネジメントしているのが増えているようなのだ。このままではこの船はさらに業績で差を付けられてしまうのではと思っていてな。
そのことを相談したかったのだ。

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せ、船長が珍しくまともな話をしている……!

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船長「ん? 今何か言ったか?」

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いえ、何でもありません!

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ライバル船がやっているのは目標管理制度というものらしい。どんな制度なのかよくわからんのだが、とりあえずその制度をこの船にも取り入れるのだ! 後は任せたぞ!

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承知いたしました! 私にお任せください!

バタン(ドアを閉める音).....。

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……結局俺に丸投げかーい! そして目標管理制度ってなんなんだー!




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「目標管理制度」という言葉はよく聞きますが、いざ自分たちで導入をしようとしてみると、改めて「目標管理制度」とは何なのか?これまでの制度との違いは何か?いろいろと混乱してしまいます。「目標管理制度」について基本的な考え方などを教えてください。

 

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安倍内閣の働き方改革がクローズアップされるなか、目標管理制度への関心が高まり、これを導入する動きが強まっています。



IMG_原田.png目標管理制度とは、人事制度の基本三要素である「等級制度」、「報酬制度」、「評価制度」のうち評価制度の新しいフレームワークで、概念的には、社員個別に目標を設定し、それにより人事評価を行う人材マネジメントシステムのことです。社員と会社のベクトルを合わせ、最終的に経営目標を達成する組織理論でもあります。
今回は目標管理制度について、基本的な事を見ていきます。

 

 

目標管理制度が注目される理由

目標管理制度導入の動きが強まってきたのは、言うまでもなく経営環境の変化です。

経済のグローバル化が進展した今日、企業には何よりも迅速な経営判断が求められており、「働き方の格差」が即「企業格差」に繋がる時代になってきました。このような経営環境では、社員一人ひとりの人材活用をいかにして図るかの「人材マネジメント」が急務になっています。

このため、評価制度も「できる社員を処遇する」ための評価から、社員個々の実情に合わせた目標を設定し、「自分はどのような努力と工夫をすれば目標をクリアできるのか」を自律的に考え、行動し、目標達成度合いだけではなくそのプロセスも評価することで、社員に自分の能力を十二分に発揮させ、その結果として企業の経営目標を達成する評価制度へのパラダイムシフトが重要になってきました。

評価制度としては、従来「成果主義制度」が多くの企業に導入されてきました。同制度は優秀と言われる社員のやる気が高まる反面、

  • 上司により部下の評価がばらつく……被評価者の不満が強い
  • 目標達成の難易度が社員により異なる……被評価者の不公平感が強い
  • 知的生産業務や管理業務では目標を設定しにくい……これら業務部門とライン部門との間に溝が生まれ、社内の一体感が保てない

――などの問題点が明らかになっています。

こうした制度的欠陥を是正できるのも、目標管理制度導入のメリットと言われています。

目標管理制度下では、上司が部下に一方的な命令で業務を遂行させるのではなく、部下が所属部門や会社の業績向上のため、自分は何をすれば良いのかを自主的に考えるので、社員の経営参加意識が強まり、目標達成に対する不満や不公平感が生まれにくいと言われています。

目標管理制度導入の目的は社員の自律的モチベーション向上

現在、企業の間で指向されている目標管理制度の狙いは、「できない」と言われる社員も含め、社員全員が「仕事のやりがい」、「自分の仕事が周囲から認められる達成感」、「仕事を通じて会社や社会に貢献できる喜び」など「自己実現」に繋がる働き方と言われています。

換言すれば、目標管理制度は社員の「自律的モチベーション」向上の人材マネジメントシステムと言えるでしょう。

目標管理制度導入の基本手順

目標管理制度の基本的な導入手順は、次のとおりです。

手順1 現状把握

目標管理制度の導入は、自社の現状分析から始まります。

この分析で重要なのは、他社との業績比較、優位性と劣位性などの競合分析ではなく、経営理念の実現に向けた道筋を明らかにするための行動分析とされています。これに向け財務、顧客、業務プロセス改善、人材育成の4視点からなる現状の問題点を究明します。

この問題点究明においては、自社の強みと弱み、今後の市場における機会と脅威などを分析する「SWOT分析」が有効と言われています。

手順2 目標設定

現状把握に基づき、社員一人ひとりが所定期間内に達成すべき目標を設定します。

この目標設定をする際、一般的に用いられるのが「目標管理テンプレート」(「目標管理シート」とも)です。これは「業績目標」、「職務遂行目標」、「能力開発目標」、「業務改善目標」の4目標を設定し、目標達成期間終了後に「自己評価」と「上司評価」により目標達成の要因と課題をチェックするための管理表で、次の目標に達成に向けた行動改善の手引きともなります。

この目標設定においては、「目標達成のスケジュールを明確にする」と「短期的目標と中・長期的目標の整合性をとる」の2点がポイントと言われています

手順3 行動計画の策定と実行

行動計画の策定においては、行動計画を社員が「これならできる、この目標はぜひクリアしたい」と、「目標達成の姿」を明確にイメージできるレベルにまで落とし込むのが重要です。

したがって、行動計画の策定は部門ごとの画一なものであってはならず、社員個々の実情に則した①目標の明確化、②為すべき行動の明確化、③行動の具体策、④行動阻害要因の想定と対処法――を計画に盛り込むのがポイントと言われています。

また、策定した計画は、一度決めたら変えてはならない硬直的なものではなく、手順4で述べる理由から、途中で変更する柔軟さが重要となるでしょう。

手順4 結果の検証

計画はその進捗度を計るため、行動期間中に何度かの中間チェックをするのが通例です。

中間チェックは部門ごとなどのミーティングで行うのがコツとされています。

ミーティングでチェックすれば、上司や同僚が目標達成に向けてどのような行動をしているのかが互いに分かり、それが互いの刺激になるからです。また、上司・同僚の行動を見て自分の計画の改善点が見えれば、その時点で計画を書き換えることも重要とされています。

なぜなら、行動計画は決めたことを実行するのが目的ではなく、行動により社員の自律的成長を促すのが目的だからです。

手順5 成果の共有と評価

行動計画が終了すると、目標管理テンプレートに基づき上司が部下の成果を確認します。同時に、マニュアル化、研修、事例発表会などにより成果の全社的共有を図ります。

成果の共有は「成果再現性を高める」ことと、行動計画により発見、解決した問題の再発防止が目的です。

目標管理制度は人材育成のマネジメント

目標管理制度の導入・定着において、会社の要である管理職にはどのような役割が求められるのでしょうか。一般には次の手順での役割と言われています。

目標設定

目標管理制度における目標設定は、同制度の導入・定着のカギを握るほどの重要手順とされています。部下が納得し、その気にならなければ、設定した目標は単なる「努力目標」に終わってしまうからです。

部下をその気にさせる目標設定をするためには、ミーティングや個別面接を通じて全社的目標との整合性を睨み、上司は目標の「部下最適化」を図るのが重要でしょう。

行動計画の実行

部下の計画進捗度を常に把握し、中間チェック時に的確なアドバイスやサポートを行う必要があります。

成果の評価

個別面接により目標と結果の差異を確認し、差異が生じた場合はその原因を部下と一緒になって分析・特定し、次の目標達成に向けての行動改善策を明確化する必要があります。

これは上司と部下の双方向コミュニケーションにより行われるので、部下のチャレンジ精神が高まるとも言われています。こうして見ると、目標管理制度は社員の育成と能力開発のプロセスにほかならないことが分かります。「働き方改革」が求められている今、目標管理制度の導入を検討してみてはいかがでしょうか。

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研修の担当者は「仕事上の成果につなげてほしい」という考えで企画・実施されていることと思います。しかし、研修を実施して、受講者からは良い声があがるものの、一向に成果が上がってこない、という事はないでしょうか?研修の成果を上げるためにも、研修の企画をする前に考えるべき3つのポイントご紹介いたします。

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