個の力を超える組織力を作り上げよう

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ebook_研修を企画する前に考えるべき3つのポイント.png研修を企画する前に考えるべき3つのポイント
研修の担当者は「仕事上の成果につなげてほしい」という考えで企画・実施されていることと思います。しかし、研修を実施して、受講者からは良い声があがるものの、一向に成果が上がってこない、という事はないでしょうか?研修の成果を上げるためにも、研修の企画をする前に考えるべき3つのポイントご紹介いたします。

 

s_IMG_片山-crop.png船長からリーダーとして指名されたものの、チームの運営って面倒だな~。
藤見さんは売上には貢献しているけど、個人プレーばかりで全然協力的でないし。 三神はいろいろな人とコミュニケーションをとっていてチームの雰囲気を良くしてくれてはいるけど、 ちょっと売上的にはもう少し頑張ってもらいたいところだし。

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両山先輩。俺、定時なんでもう上がりますね。お疲れっした!

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あっ! おい、他の船員がまだ仕事終わってないんだから手伝ってやれよ!

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なんでですか? 自分の持ち分は終わったんで、それ以上は俺なにもやりませんよ。変に残業して疲れて明日の業務に影響出すの嫌なんで。

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それはみんな同じだろ! 少しはチームのみんなを助け……

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俺、こういうの割り切るタイプなんで。それではお先に失礼します!

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はぁー!もうみんな勝手にしろー!!!

 


 

IMG_丸山.png

チームを運営するときに、
能力が高いメンバーの「個の力」を伸ばして推進力とするか――
それとも、メンバー全体の底上げに主眼を置き「組織力」を高めるか――
この問題に対して、どちらを優先して組織を束ねた方が良いのでしょうか?


IMG_原田.pngこの二者択一は、企業の管理職にとって永遠のテーマといえるでしょう。
高いパフォーマンスを叩き出す人が「組織に縛られたくない」と反発したとき、それを押えつけてしまうと成果が下がってしまう可能性があります。かといって自由に行動させてしまうと、チーム内に不協和音が生じ全体のパフォーマンスが落ちてしまいます。

IMG_原田.png組織を束ねる司令塔がメンバーのお互いの関係性に着目する考え方を持っていると、こうした無駄な衝突を回避することができます。30~50代の、リーダー社員から管理職クラスが身に付けておきたい考え方といえるでしょう。


 

「面倒な人間関係こそビジネスの本分」を
どう教えるか

若い社員はその経験の浅さから「人間関係をビジネスとして割り切れるもの」と考えがちです。しかし、リーダーを任されたり、管理職に昇格するころになると、「人間関係をビジネスとして割り切れないもの」ということがわかってきます。

なぜなら、プロジェクトの規模が大きくなるほど、そして利害関係者が多くなるほど、「人間関係」が仕事の成否を決める大きな要素になるからです。しかし若い人には、仕事の効率を優先した仕事の進め方ではなく、人間関係という「昔ながらのしがらみ」に配慮する手法を理不尽に感じます。

有能な若手が電子デバイスをフル活用してサクサク仕事を進めていると、ベテラン管理職は「アポを取って会いに行け」「たまには先方と飲んだ方がいいぞ」とアドバイスしたくなります。若手社員は濃厚な人間関係は非効率であると感じているので、ベテラン管理職との間に「衝突の種」が生まれることになります。

 

名著が教えるチーム力を高める方法

アメリカの経済学者、ピーター・M・センゲの「学習する組織」は、マネジメントの新常識を打ち立てた名著といわれています。

ネットの台頭で、ビジネス環境がより複雑化、グローバル化したことで、ビジネスパーソンは、仕事をこなすだけでは生き残ることができなくなっています。彼らは「仕事」のほかに「学習」をしているのです。

センゲが提唱する「学習する組織」は、個人が競争社会を生き抜くために学習するように、組織も学習をしていかないと生き残ることができない、という考え方です。

センゲは、従来の組織、つまり「学習しない組織」が機能しなくなったのは、分析(アナリシス)を強調しすぎて、統合(シンセシス)をなおざりにしてきたから、と解説しています。つまり、学習する組織は「きちんと統合している組織」といえます。

チーム内の有能な若手メンバーが、自らのパフォーマンスを向上させるために組織の結束を無視しようとした場合、管理職は組織の統合に力を入れなければならないからです。

 

良い上下関係はパワハラではない

組織をまとめるときに重要なのが「上下関係」です。上下関係がしっかりしている組織は、統率が取れていてまとまりがあり、チーム一丸となって課題に向かうことができるので、パフォーマンスが上がりやすいのです。

しかし「人間関係」にすら抵抗感を持つ若手ビジネスパーソンに、「上下関係」の重要性を教えるのは至難の技でしょう。パワハラという言葉が日常用語になり、企業における「上下関係」は「良くないこと」と認識されやすくなっています。

そこで管理職は、世の中には悪い上下関係と良い上下関係が存在していること、そして「良い上下関係をチーム内に浸透させたい」という意向を、丁寧に若手に伝えていく必要があります。

ちなみに、悪い上下関係には、次のような特徴があります。

  • 上司が自分の自尊心を満たすために強化している
  • 上司が、成果が上がりやすい仕事を独占している
  • 部下がスキルアップにつながらない雑用ばかりをさせられている
  • 上司が部下の成果を横取りする
 

若手にとってもメリットが多い「潤滑油」

良い上下関係は、組織の潤滑油になります。というより、管理職は「チームメンバーの人間関係を円滑にするために上下関係を強化させる」という意識を持つ必要があります。「上のための上下関係」ではなく、「下のための上下関係」である必要があります。

良い上下関係には次のようなメリットがあります。

  • 担当者が失敗したとき、クライアントの怒りは担当者の謝罪だけでは収まらないが、しかるべき地位の人が謝ることで丸く治まる
  • 有能な若手にとっては上司のチェックが無駄に感じるかもしれないが、上司のチェックはリスクヘッジになる
  • 部下が管理職に自分の仕事の進捗状況を逐一報告すれば、次の仕事の指示を早く受けることができ、効率化が図れる

パワハラの概念が定着していなかった20年前であれば、上司が部下に「上司がいることのメリット」を伝える必要はありませんでした。しかし今日のビジネスシーンでは、管理職は若手に「上司をうまく使え」と言ってあげる必要があるでしょう。ただ、くれぐれも「上から目線」にならないようにしてください。

 

「組織のため」が「自分の利益」に直結する組織づくりを

「組織に盲目的に従うこと」と「組織にいることのメリットを最大限活用すること」は違います。若手の不満は、自分の成果がチームの成果にカウントされた結果として自分の成功報酬が減るのではないかと疑ったときに生じます。管理職や先輩社員は、若手に次のことを教えてあげましょう。

  • メンバー全員が組織に貢献しようと考え行動することで組織の成果はより向上するようになる
  • 成果を出せている組織に所属することはメンバー個人のメリットを最大化させる

組織のために動くことが、自分の利益に直結することが理解できたとき、若手は個人の力を遺憾なく発揮してくれるでしょう。

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研修の担当者は「仕事上の成果につなげてほしい」という考えで企画・実施されていることと思います。しかし、研修を実施して、受講者からは良い声があがるものの、一向に成果が上がってこない、という事はないでしょうか?研修の成果を上げるためにも、研修の企画をする前に考えるべき3つのポイントご紹介いたします。

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