営業戦略の実行力を上げるには?~営業戦略の実行力を上げるための人と組織のマネジメント~

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営業革新のための営業マネジャーの5つの基本.png営業革新のための営業マネジャーの5つの基本
企業を取り巻く経営環境は非常に厳しい状況下において、多くの営業部門は、従来の営業からの革新を求められています。ズバリ、営業革新を成功させるポイントは、戦略とオペレーションを連動させ、実践し、実践を通じて学習し、学習を通じて戦略やオペレーションを深化・進化させることです。



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あー、こんなに忙しいのになぜ売上が上がらないんだ・・・


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藤見マネジャー、仕事抱え過ぎですよ。もっと私たちに任せて下さいよ!

s_IMG_藤木-crop.pngもちろんだ。だが、もう少し待ってほしい。任せるタイミングは私もちゃんと
考えているから安心してくれ
(まだ任せるには早い。今任せて売上を落とされ
たら船長に何を言われるか分からん)


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はい・・・(また言ってるよ。ほんとに任せる気があるのかな)

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それはそうと、例の企画、船長に話してくれましたか?


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いや~、すまない。あの企画はダメだった。いい企画だと思うんだがなぁ。

   
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(またか・・・)藤見マネジャーのアドバイスどおりに企画を作ったんですけど・・・
これじゃー、僕の計画が進められないっす

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ダイジョブだ。次は絶対通す。しかし、ここだけの話、船長にも困っちゃうよ。
時代遅れだとか、古いとか。昔はそんなこと言わなかったのになぁ・・・


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・・・違う企画で行った方がいいんじゃないっすか?


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この企画が良いことは俺が一番よく分かってる。安心しろ!次は絶対通す


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は、はぁ・・・(次も通らないんだろうな)



s_IMG_丸山.png営業戦略の実行において、重要な役割を担っているのは、営業現場の舵取り(マネジメント)を行うマネジャーだと考えています。だとすると、マネジャーは営業戦略の実行力を上げるために、どのようなマネジメントを行っていく必要があるのでしょうか?




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マネジャーがマネジメントを行う上で避けて通れないものが「戦略」と「人と組織」の問題です。前回は「戦略」のマネジメントについてお話ししました。今回は「人と組織」のマネジメントについてお話しします。




営業戦略の実行力を上げる「人と組織」のマネジメントとは?

前回、営業戦略の実行力を上げるための戦略マネジメントについてお話ししました。今回は「人と組織」のマネジメントについてお話しします。

営業戦略の実行力を上げるには?~営業戦略の実行力を上げるための戦略マネジメント~


マネジメントの父であるドラッカーは、マネジメントについて
企業、政府機関、NPO(非営利組織)のいずれであれ、マネジメントの定義は一つしかありえない。それは、人をして何かを生み出させることである」と述べています。つまり、部下や他部門のメンバーなど様々な人と組織が協働する(させる)ことで、価値あるものを生み出させることがマネジメントの本質と言えるでしょう。

営業戦略の実行力を上げる「人と組織」のマネジメントとは、営業戦略を部下の目標に展開するだけではなく、戦略実行のために、部下を直接的に支援するとともに、行動しやすいように自部門内だけでなく他部門など、多方面に働きかけを行うことではないでしょうか。

事業トップのマネジャーへの期待は、部下一人ひとりの力を引き出し、成長させることや組織間のネットワークを作ることで、営業戦略の実行力を上げることです。しかし、マネジャーの職位に基づく権限を振りかざすだけではこの期待には応えることは難しいでしょう。では、権限ではない何が必要なのか?それは「高い実務能力」と「対人関係力」です。

なぜ高い実務能力と対人関係力が必要か?

この2つが必要な理由は、そもそも実務能力の低いマネジャーが理屈やべき論をアドバイスや指導を行っても、内容の信頼性が疑われてしまうでしょう。しかし、実務能力が高いだけでは期待に応えられないでしょう。

どんなに実務能力が高かったとしても、対人関係力が低かったらどうでしょうか?立場が違う人や組織に対して、要望だけを押付けてもなかなか受け入れてもらえません。相手を理解し、双方にとってのメリットを真摯に考える姿勢があるからこそ相手の協力を得られるです。

高い実務能力を持つマネジャーの落とし穴


1)マネジャー自身の過去のやり方に固執する(押し付ける)

市場や環境が変われば、戦略自体も変わります。つまり、従来のやり方が今まで通り通用するとは限らないのです。従来のやり方に固執せず(押し付けず)、絶えず新たな情報を仕入れ、新たなやり方を模索し続ける必要があるのです。

2)部下に任せず、マネジャー自身がやってしまうこと

部下に仕事を任せるのは自分で行うよりも何倍も労力がかかり、スピードが落ちる可能性もあります。だからといって、マネジャーが自分でやってしまっていては、部下は経験を積む機会が損なわれ、成長する機会を失ってしまうのです。成長させるためには、部下が悩んでいるときには一緒に考えたり、スキルが足りないなら営業同行やロールプレイングなどを通じてやり方を教えたり、部下が挫けそうになったときには動機付けをする。といった事が必要になるでしょう。

このような傾向があるマネジャーは、プレイヤー時代に高い実績を上げた人に多いようです。「名プレイヤー、名監督にあらず」とはまさにこのことです。一人ひとりの成長なくして実行力は上がりません。プレイヤーとしての実績が高かった人ほど、自分自身のマネジメントを振り返ってみる必要があるかもしれません。

人と組織への働きかけが実行力を上げる

営業戦略の実行するためには、まずは戦略を理解させ、浸透させる必要があります。しかし、戦略が理解され、浸透したとしてもそれだけでは実行力は上がりません。実行を阻害する要因があるのです。

営業戦略の実行力を上げるには?~そもそも戦略は理解され、浸透しているか?~

それは何かというと、メンバー間や部門間でおこる対立や葛藤です。営業戦略は自分だけ、自部門だけで実現することは難しいでしょう。関連する人や組織を巻き込みながら進めていくことが必要なのです。それにも関らず、メンバーや他部門との調整がされないために、部下は動きたくても動けないのです。それらを引き起こすものとして以下のようなことが考えられます。

・部門が異なることによっての利害の不一致
・リソース不足
・他部門への協力や柔軟なやり取りを阻害する制度や組織風土

例えば営業部門と保守部門、技術部門と生産部門というように機能や役割が異なれば、それぞれの組織の優先事項も異なります。つまり、利害が一致しないのです。また、戦略や課題がそもそもしっかりと共有がされていないことなどによって他部門へ興味や関心が薄いといった事もあるようです。そして、当然のことながら、どの部門もそれぞれの組織の方針に沿って人員計画や業務計画を立てています。そんな中、他部門のためにリソースを割くことは容易ではありません。


どうやって利害対立を超えるのか、職位権限に頼らずにどうリソースを割いてもらうのか。こうしたことがマネジャーの課題だと言えるでしょう。

下、横だけでなく上への働きかけが必要

マネジャーが働きかける人や組織とは部下(下)や、他部門(横)だけではありません。上司(上)への働きかけも必要です。ミシガン大学の心理学者ドナルド・ペルツが管理職の「上司を動かす力(上方影響力)」の重要性を指摘した研究があります。通常であれば、部下はマネジャーからの働きかけをポジティブに捉えるでしょう。しかし、マネジャーに上方影響力がない場合、部下への働きかけの効果が低くなるということが研究の結果で分かりました。

つまり、上方影響力を持たないマネジャーが、戦略実行のためにいくら部下やメンバーに対して働きかけても意味がないのです。営業戦略の実行力を上げるには、マネジャーは上下左右の様々な人と組織に働きかけ、巻き込み、影響力を発揮しなければならないのです。


まとめ

これまで3回にわたって「営業戦略の実行力を上げる」ことテーマにお話ししてまいりました。いかがでしたでしょうか?営業戦略の実行力を上げるには、まず戦略を理解、浸透させ、戦略を実行しながら軌道修正を行うとともに、実行しやすいように様々な人や組織へ働きかけを行い、巻き込んでいくことです。

営業戦略が必要であることは言うまでもありません。しかし、営業戦略は実行されてはじめて成果を生み出します。そしてその成果は実行力によって差がつくのです。貴社の「営業戦略の実行力」はいかがでしょうか?

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企業を取り巻く経営環境は非常に厳しい状況下において、多くの営業部門は、従来の営業からの革新を求められています。ズバリ、営業革新を成功させるポイントは、戦略とオペレーションを連動させ、実践し、実践を通じて学習し、学習を通じて戦略やオペレーションを深化・進化させることです。

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