営業戦略の実行力を上げるには?~営業戦略の実行力を上げるための戦略マネジメント~

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営業革新のための営業マネジャーの5つの基本.png営業革新のための営業マネジャーの5つの基本
企業を取り巻く経営環境は非常に厳しい状況下において、多くの営業部門は、従来の営業からの革新を求められています。ズバリ、営業革新を成功させるポイントは、戦略とオペレーションを連動させ、実践し、実践を通じて学習し、学習を通じて戦略やオペレーションを深化・進化させることです。


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・・・ということでこの営業戦略をガンガン実行していくぞ!


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また新しいことやるんですか?(また
次から次へと・・・)


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私たちの船を取り巻く環境は刻一刻と変わっているのだ。
新しいことをやるのは当然だろう。

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やることがありすぎてよく分からないっす
(やることがまた増えてる・・・)

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バカもん!藤見マネジャーの言うとおりだぞ。やる前から文句を言うとは何事だ。

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でも、あれもこれもやるなんて無理ですよ!
(そもそも前回の戦略はどうなってるんだか・・・)

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そんなことでは実行力はいつまでたっても上がらんぞ!

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そうだぞ2人とも。これからは実行力だ!この営業戦略を
みんなの力を合わせて何がなんでもやり遂げよう!!

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は、はぁ~・・・(実行力ってそういうことなのかな・・・)




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営業戦略の実行において、重要な役割を担っているのは、営業現場の舵取り(マネジメント)を行うマネジャーだと考えています。だとすると、マネジャーは営業戦略の実行力を上げるために、どのようなマネジメントを行っていく必要があるのでしょうか?





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マネジャーが、営業戦略の実行力を上げる重要な役割を担っていることは間違いないでしょう。マネジャーがマネジメントを行う上で避けて通れないものが「戦略」と「人と組織」の問題です。今回は戦略のマネジメントについてお話しします。





営業戦略の実行力を上げるカギはマネジャー

事業トップの多くは掲げた戦略が営業現場に理解されていない、浸透していないとは思っていません。むしろ、理解され浸透しているはずなのに実行されていないと感じています。そして、実行されていないその大きな要因はマネジャーのマネジメントに課題があると考えているようです。

~営業戦略の実行力を上げるには?~そもそも戦略は理解され、浸透しているか?~

営業戦略を実行するのは第一線の営業メンバーです。マネジャーはトップの意図を汲み取り、営業メンバーを束ねる現場の指揮官です。サッカーで例えるなら、事業トップを監督とするならば、マネジャーはピッチ上の監督であるキャプテンといったところでしょうか。どんなに緻密に作られた素晴らしい戦略であったとしても、そもそも実行されなかったら?意図したことと違う行動をしていたとしたら?だからこそ、現場の営業を束ねるマネジャーが営業戦略の実行力を上げるカギなのです。

では、マネジャーは何をするべきなのでしょうか?大きくは2つあると考えます。それは、「戦略」と「人と組織」のマネジメントです。今回は「戦略」のマネジメントについてお話しします。

今の時代に求められる戦略マネジメントとは?

軍事学における戦略という概念が導入され、企業の経営戦略が本格的に論じられるようになったのは1960年代です。事前に合理的な戦略を策定することが可能だという前提のもとに、戦略を策定するための分析手法や手順が開発されました。

しかし、企業や市場や環境の変化が激しく、変化が予測しづらい今日では、その前提は通用しなくなってきています。戦略の前提が変わったために、戦略マネジメントそのものも変わってきています。そこで戦略のマネジメントをする上で、これだけは押さえておくべきことを二つお伝えします。

1)やめること、やらないことを明確にする

マネジャーが戦略を実行できない理由として最も多く上がるのは「リソース不足」です。やらなければいけないことがたくさんあるにも関わらず、それを実行するための時間がない、メンバーの数、質が不足していると感じているのです。しかし、マネジャーはその厳しい中で効果的な戦略を考え、実行しなくてはなりません。リソースが不足している中では、やるべきことにリソースを集中しなければなりません。

しかし、現場の営業メンバーからすると、やるべきことが明確で、やるべきことに集中している(出来ている)とは感じていないようです。

・重点施策というが、数が多すぎて何が重点施策か分からない
・従来の業務や前期の戦略が見直されないまま、新しい施策が追加された
・新しいことをやれと言われたが、従来の業務の優先度の方が高いように感じる

これらは、マネジャーが上位方針を踏まえ、自部署の問題を正しく認識し、取り組むべき課題を明確に設定できていないことが要因だと考えられます。様々な理由から、やめること、やらないことの決定は勇気のいることでしょう。しかし、決定を先送りすることによって、本当にやってほしいことをやってもらえなくなってしまっているのではないでしょうか?


2)必要に応じて戦略を修正する

必要な情報がすべて揃い、精緻な分析を行って営業戦略を策定したとしても、想定通りに物事が進むわけではありません。いざ実行すると自社を取り巻く環境が変わったり、顧客の要望が変わったり、競合企業が新たな戦略を打ち出すなど、マネジャーは自らがコントロールできない要因によって、戦略の変更を余儀なくされている場合が多いのです。

しかし、戦略変更の必要性を感じていても、メンバーに対して変更理由を説明し、理解を得なければならなかったり、変更によって混乱が生じてしまう可能性を気にしていたりといった理由から期中に戦略を変更できないマネジャーも少なくないようです。しかし、戦略はあくまでも仮説です。仮説である以上、実行しないことには正しいかどうかも分かりません。

先が見通せない中ではまずやってみることが大切です。まずやってみると聞くと、深く考えることから解放されたように思えるかもしれませんが、そうではありません。まずやってみるためには、戦略策定時に論理的な検討を行うことが必要です。場当たり的な決定は、戦略変更時にツケを回すことになるでしょう。なぜならば、期初に決定した戦略の根拠や前提が曖昧であれば、変更理由など説明ができないからです。


今の時代に求められる戦略マネジメントとは、「正しい戦略を策定すること」でもなければ、「正しい戦略を実行すること」でもありません。戦略は仮説であるという前提のもと、重点施策を明確にし、実行しながら状況を見て軌道修正するという、「戦略の仮説検証サイクルを短いスパンで回しながら、戦略を推進すること」なのではないでしょうか。

しかし、そのように戦略を推進させるには、個人や組織が変化に迅速かつ柔軟に対応できることが求められます。そのためにマネジャーには、常にメンバーの自律性や創意工夫を促すことが求められるのです。

次回は『営業戦略の実行力を上げるには?~実行力を上げるための人と組織のマネジメント~』についてお話します。

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企業を取り巻く経営環境は非常に厳しい状況下において、多くの営業部門は、従来の営業からの革新を求められています。ズバリ、営業革新を成功させるポイントは、戦略とオペレーションを連動させ、実践し、実践を通じて学習し、学習を通じて戦略やオペレーションを深化・進化させることです。

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