若手がイキイキとする営業組織に生まれ変わらせるコンサルとは?

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ebook_研修を企画する前に考えるべき3つのポイント.png研修を企画する前に考えるべき3つのポイント
研修の担当者は「仕事上の成果につなげてほしい」という考えで企画・実施されていることと思います。しかし、研修を実施して、受講者からは良い声があがるものの、一向に成果が上がってこない、という事はないでしょうか?研修の成果を上げるためにも、研修の企画をする前に考えるべき3つのポイントご紹介いたします。

 

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はぁ~……。

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あれ、三神君ため息なんてついてどうしたんだい?

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あ、副船長すみません! いやー、一生懸命働いているんですが、なかなか思ったような成果がでなくて……。

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そうか、それで落ち込んでいたんだね。確か君の上司は藤見マネジャーだったよね。相談はしてるの?

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いや、全然してません。相談しようにも忙しいからって後回しにされちゃってますね。藤見マネジャー、僕がここの船で働き始めたときは教育に熱心だったのに、忙しくてだんだんその気もなくなってきているみたいなんです。

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そうなのか……。

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だから仕事も見様見真似でやるしかなくて。そのくせうまくいかないと船長には怒られるし……。実はもう辞めちゃおうかなって思ってます。ほかの船の方はきちんとサポート制度が整ってるみたいなんですよね。

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えー!!! それは困るよ!

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いやいや、俺なんかいなくたってこの船はやっていけますし……。

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そんなことないから! 三神君いつも頑張ってるじゃないか。

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ありがとうございます。でも頑張ってるからって成果につながってなきゃしょうがないです。多分、あんまりこの仕事向いてないんですよ……。

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(すっかりモチベーションを失ってる! 若手の育成、どうにかしないと!)

 


IMG_丸山.png入社直後の新人研修では目を輝かせていた若手社員も、営業の現場に配属されて数年が経過すると、すっかり元気と自信を失っているケースがよくあります。最悪の場合、突然退職願を提出されることも。そんな若手が口をそろえて言うのは、「営業のノウハウが身につかず、仕事もあまり任せてもらえない。自分をより評価してくれる職場に移りたい」といった台詞です。彼らの切実な訴えを、「今の若者は甘えている」のひと言で済ませてしまってよいものでしょうか?

IMG_原田.pngはい、営業部門の社員は担当者からマネジメント層まで皆多忙です。上司も担当業務に追われて忙しいので、なかなか前向きに部下を育成しようという気持ちになれません。仕事はベテラン社員に任せてしまい、若手に割り振る余裕がないのです。しかし、会社の今後を考えると、若手営業の育成をないがしろにするわけにはいきません。

IMG_原田.png解決策のひとつとしては、コンサルティング会社の知見を借り、若手社員の効率的・効果的な育成を図る方法があります。社外有識者の意見を取り入れるのは有効ですが、取り入れ方を間違えると、多額のコンサルフィーをドブに捨てることになりかねません。
今回は、営業組織の若手育成のために、コンサルタントの意見をどのように取り入れればよいのか、について話していきます。


コンサルティングは特効薬にあらず-あるコンサルの失敗事例

ある部品メーカー会社は、若手営業マンの新規顧客獲得率の低いことに悩んでいました。もともと既存顧客への営業がメインでしたが、近年、新規顧客の開拓を営業方針の大きな柱に据えたことから、今は新規顧客の獲得に力を入れています。ルート営業が主な業務だったことから、営業部門は新規顧客獲得のノウハウが未確立で、手探り状態の日々。社員は、マネジメント層を含めて業務に忙殺されており、若手営業マンの育成にはとても時間を割けない状況でした。そこで営業組織の活性化に定評のあるコンサルティング会社に若手育成を依頼することにしました。

その方法は、若手営業マンが新規顧客へ訪問するときにコンサルタントが同行し、その場で助言しながら営業指導を行うというものでした。素直な若手営業マンはコンサルタントに言われるがまま交渉に臨み、その結果以前よりも営業実績は向上しました。ところがコンサルタントの契約期間が終了した後、新規顧客獲得率は以前の水準まで落ち込んだのです。若手営業マンに理由を聞いたところ、「コンサルタントの手法を真似してみたが、思ったよりも再現性が低かった」とのこと。一般的にコンサルタントというのは実務経験が豊富で、交渉の難局面を何度も潜り抜けてきた、いわば歴戦の強者です。若手営業マンでは到底思い至らないような交渉シナリオを想定するなど、状況に応じて柔軟な対応が可能なのです。話し方や言葉の言い回しなど、表面的な手法は学べたものの、新規顧客に自社サービスの導入を決断させるまでのプロセスといった営業戦術までは吸収できなかったのです。これが失敗の原因です。

コンサルタントは単なるアドバイザーに過ぎません。本事例では、若手を育成するのはあくまでも会社・上司であるにもかかわらず、コンサルタントに若手の教育を丸投げして責任放棄していたのです。

コンサルタントの知見を借りるポイント

このような失敗例に陥らないためには、コンサルタントの豊富な知見を借りるべき次の2つのフェーズを押さえておくとよいでしょう。1つ目は、「営業戦略の確立」時です。本事例が典型ですが、営業部門の戦略(どういった新規顧客を開拓するかなど)を固めていない段階で、個別の具体的な営業現場でのコンサルティングを受けても効果はありません。まずは足元の土台をしっかり固める必要があります。本事例のように、会社として初めて新規顧客の開拓に乗り出す場合など、会社にノウハウが全く存在しないときは、この段階で一度コンサルタントの知見を借りたほうがよいでしょう。思わぬ新規顧客が浮かぶかもしれません。

2つ目は、「営業の標準化」時です。営業戦略を営業現場に落とし込む手法を検討するとき、コンサルタントが豊富な実務経験から編み出した営業戦術を学びましょう。この営業の標準化は、今後若手営業マンが活躍する営業部門をつくるうえで最も大切だといっても過言ではありません。育成する暇がないからと若手に仕事を振らず、ベテラン社員に任せっぱなしの会社は、ベテランの勘や経験といった属人的スキルに依存しているのです。頼りにするベテラン社員が在籍している間は何とか持つかもしれませんが、定年退職を迎えるなどして会社を去った後はどうなるでしょう。若手の誰も彼らの真似はできず、営業実績の急激な低下は目に見えています。そこでターゲットにする新規顧客ごとの営業シナリオの構築など、属人的スキルに頼らない営業マニュアルを作成し、若手や中途採用者もすぐ再現できる実務環境をつくることが大切なのです。

「若手の伸び代=企業の伸び代」と心得よ

コンサルタントの知見を借りて実現した「営業の標準化」により、これまでベテラン社員に頼り切ってきた営業の現場では、若手営業マンに活躍のチャンスが増えます。任せられる仕事が増えると、若手は職場に自分の居場所を見つけ、目の前の仕事を意欲的に取り組むようになります。若手がイキイキと仕事をし始めるのです。

職場の若手がイキイキすることによる副次的効果は計り知れません。若手が意欲的になることで、報・連・相をはじめとする上司とのコミュニケーションが活発になり、上司も仕事をより任せやすくなります。職場単位でみれば、これまでのベテラン社員に対する過重な業務負担が均等化されることを意味します。まさにベテラン任せ状態からの脱却です。

若手も責任ある仕事を複数任されるようになると、試行錯誤の末に成功と失敗を自律的に経験するようになり、自ら仕事に対して課題を設定するようになります。PDCAを繰り返すことで若手は成長し、仕事の達成度は向上していくのです。営業部門は最たる例ですが、多忙を極める組織では、若手がイキイキと働いている姿はメンバーに活力を与えます。若手の活躍は組織全体を元気にするのです。

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ebook_研修を企画する前に考えるべき3つのポイント.png研修を企画する前に考えるべき3つのポイント
研修の担当者は「仕事上の成果につなげてほしい」という考えで企画・実施されていることと思います。しかし、研修を実施して、受講者からは良い声があがるものの、一向に成果が上がってこない、という事はないでしょうか?研修の成果を上げるためにも、研修の企画をする前に考えるべき3つのポイントご紹介いたします。

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